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Wie variiert die Anzahl der Einhörner?

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Sieben der neun indischen Einhörner waren zwischen 2010 und 2017 B2C-Unternehmen, während InMobi und das Datenanalyseunternehmen Mu Sigma die B2B-Teilnehmer waren.

Und das war es auch schon. Bis 2018, ein Durchbruch für B2B-Unternehmen. In diesem Jahr gab es vier B2B-Einhörner und 2019 weitere fünf. Darunter befanden sich indienbezogene Unternehmen wie das E-Commerce-Unternehmen Udaan, die Fintech-Unternehmen BillDesk und Pine Labs sowie Delhivery und Rivigo.

Aber es sind die global ausgerichteten SaaS-Unternehmen (Software as a Service), die wirklich auf dem Vormarsch sind – Freshworks *, Druva, Icertis und CitiusTech.

Die indische SaaS-Erfolgsgeschichte ist jedoch so gut wie nie passiert.

Schwierige Dinge vor uns

Während SaaS-Unternehmen zu Beginn des Jahrzehnts weltweit auf dem Vormarsch waren, waren ausbrechende indische Unternehmen ebenso selten wie Einhörner. Die Jagd nach Fonds bedeutete jedoch, dass die Anleger diese Unternehmen anhand von Kostenmetriken über Einnahmenmassstäben bewerteten. Das hat die Bewertungen getroffen und das Tempo bei der Gründung von Startups gebremst. Wir haben dies 2016 geschrieben und hinzugefügt:

„Obwohl all dies für den SaaS-Sektor im Allgemeinen eine schlechte Nachricht ist, ist es für SaaS-Unternehmer in Indien Musik in den Ohren. Denn wenn die Kosten im Vordergrund stehen, rücken Indiens Arbitrage-Möglichkeiten in den Vordergrund. “

Nicht nur der Preis, sondern auch das Preis-Leistungs-Verhältnis – oder billigere Produkte mit vergleichbaren Eigenschaften. Die SaaS-Start-ups investierten auch aggressiv in Marketing und Kundenakquise und richteten sich an kleine und mittlere Unternehmen (während Salesforce sich an große Unternehmen richtete).

Die Zutaten, die Freshworks 2018 zu einem der ersten indischen SaaS-Einhörner gemacht haben, und das erste von VC unterstützte indische Start-up, das den Meilenstein von 100 Millionen US-Dollar (jährlich wiederkehrende Einnahmen) überschritten hat. Freshworks und ähnliche Unternehmen wie Druva und Capillary Technologies haben den Trend gesetzt. Wir haben Anfang dieses Jahres vorausgesagt, dass:

„Zwischen einem halben Dutzend und einem Dutzend indischer SaaS-Startups wird in den nächsten zwei bis drei Jahren mit ziemlicher Sicherheit der Meilenstein von 100 Millionen US-Dollar überschritten. Dies ist nicht nur ein optimistisches Nachdenken – es gibt auch das Gesetz der Durchschnittswerte bei der Arbeit. Erinnern Sie sich an die 2.300 neuen B2B-Startups, die in den letzten Jahren entstanden sind, von denen viele SaaS-orientiert sind. Solch eine kambrische Explosion von SaaS-Startups in Indien hat den Grundstein für mehrere weitere 100 Millionen-Dollar-ARR-Unternehmen gelegt, die im nächsten Jahrzehnt entstehen werden. “

Und SaaS-Einhörner? Wir müssen abwarten und zuschauen.

Auch außerhalb des SaaS-Raums wehen die Winde des Wandels. Während der B2C-E-Commerce in den meisten Einzelhandelsbranchen fest verankert ist, wird der Chor der B2B-Unternehmen immer lauter.

Oder „B2B ist das neue B2C in Indien“, wie die Gründer von B2B-Online-Marktplatz Udaan sagen. Dieselben Aktivierungsfaktoren, die B2C-Startups geholfen haben – die Verbreitung internetfähiger Telefone und digitaler Zahlungen – haben ihre B2B-Kollegen beflügelt. Der Schritt der Regierung, ausländische Direktinvestitionen (ADI) im B2B-Bereich zu erschließen und ADI im B2C-Bereich einzudämmen, hat geholfen.

Trotzdem hat der B2B-E-Commerce, wie unsere Geschichte zu Udaan feststellte, seine Herausforderungen, nicht zuletzt die Organisation eines fragmentierten Marktes, in dem Einzelhändler es vorziehen, Geschäfte offline abzuschließen. Dann verstärken natürlich Giganten wie die amerikanischen E-Tailer Walmart und Amazon ihr B2B-Spiel. (Wir haben hier das letzte Jahrzehnt im E-Commerce behandelt.)

Sogar der Fluss von VC-Geldern zieht B2B an. Tiger Global ist wieder auf dem Vormarsch, bündig mit Geldern aus dem Flipkart-Exit im Jahr 2018. Jetzt, angeführt von Scott Shleifer, ist Tiger genauso optimistisch, diesmal jedoch gegenüber B2B-Firmen. Aber nach den Schwierigkeiten von SoftBank in diesem Jahr muss Tiger auf die Bewertungslücke achten. Warum?

„Das letztendliche Ziel eines jeden SaaS-Startups ist der Börsengang. Die Bewertungslücke ist der Unterschied zwischen dem, woran die Multiplikatoren des öffentlichen Marktes gebunden sind, und der Bewertung, die private Anleger bereit sind, zu zahlen. Im Gegensatz zu verbraucherorientierten Unternehmen, bei denen Proxy-Kennzahlen wie GMV (Bruttowarenwert) und Traffic verwendet werden können, um hohe Bewertungen zu rechtfertigen, unterliegen SaaS-Unternehmen einer viel strengeren Reihe von Maßnahmen, die in der Regel an Kennzahlen wie Umsatz, Rentabilität und Wachstum gebunden sind. “

Mit anderen Worten, der Fokus hat sich jetzt auf starke und leistungsfähige Geschäftsmodelle über hohe Bewertungen verlagert – eine harte Lektion, die zwei der in diesem Jahr von der SoftBank gelernten Marquee-Unternehmen gelernt haben.

Wohin der Ausgang

Der Doppelschlag von Ubers Sturz seit dem Börsengang im Juni und der Zusammenbruch des kooperierenden Startups WeWork, der ein paar Monate später zu einer Rettungsaktion durch SoftBank führte, verwandelte die gigantische SoftBank-Maschine von einer, die Bargeld spuckte, in eine, die jetzt für sie sputtert. Darüber hinaus, wie wir erklärt haben:

“Milliarden-Dollar-Einhorn-Exits werden nicht einmal die Nadel für SoftBank stupsen – sie benötigen Decacorn-Exits von mehr als 10 Milliarden US-Dollar, um ihre angestrebten Renditen zu erreichen.”

Unter den finanzstarken indischen Startups, mit Ausnahme von Swiggy und dem Edtech-Unternehmen Byju, wird jeder Name auf der Liste von SoftBank unterstützt. Und der jüngste Trend geht dahin, von einer positiven Einheitsökonomie oder Gewinn und in einigen Fällen von einem Börsengang zu sprechen.

 

Der Angriff der indischen Einhorn-Brigade

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Als die Risikokapitalgeberin Aileen Lee vor sechs Jahren den Begriff „Einhorn“ prägte, um die extreme Seltenheit von Startups im Wert von 1 Milliarde US-Dollar zu definieren, gab es in den USA nur 39 und nur drei indische Einhörner. Heute leben in den USA und in China jeweils über 200 Menschen, in Indien sind es rund 30!

Seitdem das mobile Werbeunternehmen InMobi 2011 das erste Einhorn des Landes war, gab es nur noch vereinzelte Fälle. Aber in den letzten zwei Jahren sind indische Einhörner durch die Scheunentür geschlagen – 10 im Jahr 2018, während die Klasse von 2019 hat:

  • Eyewear Einzelhändler Lenskart
  • E-Grocer BigBasket
  • Fantasy-Spieleplattform Dream11
  • Das EV-Unternehmen von Cab Aggregator Ola Mission: Electric
  • Logistik-Startup Rivigo
  • Logistik-Startup Delhivery
  • Cloud-Datenschutzfirma Druva
  • Enterprise Contract Management Firma Icertis
  • Healthcare Analytics-Unternehmen CitiusTech

Indische Einhörner wie die heutigen Namen Flipkart und Ola profitierten von der Verbreitung von mit dem Internet verbundenen Smartphones und billigem Cloud-Computing. Sie bauten Imperien auf, indem sie existierende Unternehmen wie Shopping, Taxis, Lebensmittellieferungen, Hotels usw. online brachten. Natürlich gab es auch einen Strom von Investoren, die bereit, bereit und in der Lage waren, Startup-Träume zu finanzieren.

Es gehören immer zwei dazu. Auch die Disruptoren des Jahrzehnts: Ola und Uber im Ride-Hagel, Flipkart und Amazon im E-Commerce, Swiggy und Zomato in der Lebensmitteltechnologie, OYO und SoftBank in Hotels… oh warte!

Inmitten all dieser Brouhaha ist es leicht zu vergessen, dass die Dinge nicht immer so waren. Wie wir früher in diesem Jahr zusammengefasst haben:

„Noch vor zehn Jahren gab es eine Handvoll Startups und eine viel kleinere Gruppe von Investoren. Eine Finanzierungsrunde in Höhe von 100.000 USD wurde als seriös angesehen, und es dauerte Monate, bis VC-Entscheidungen vom Interesse zum Mandat übergingen.

Wie und warum haben sich die Dinge geändert?

Wenn man zurückblicken und die Punkte verbinden würde, wäre es nicht zu übersehen, dass Lee Fixel, der damalige Chef von Tiger Global, 10 Millionen US-Dollar in ein damals größeres Unternehmen investierte, wenn es ein Ereignis gab, das diese Revolution auslöste unbekannter Online-Buchhändler namens Flipkart. “

Das war Mitte 2010. Tiger Global hat zu Beginn des Jahrzehnts fast 50 Early-Stage-Wetten abgeschlossen und die drei Vs von Venture-Investments in Indien unwiderruflich geändert.

Wert: Eine 10-Millionen-Dollar-Runde war zu diesem Zeitpunkt unbekannt
Volumen: Ein Fonds hat höchstens in 15 Unternehmen investiert
Geschwindigkeit: Tiger investierte innerhalb weniger Stunden als Monate nach einem Meeting
Fixel investierte enorme Summen in E-Commerce-Startups wie Ola, die Plattform für Kleinanzeigen Quikr, E-Tailer wie Myntra und ShopClues. Ola und Quikr wurden 2014 Einhörner, im selben Jahr kaufte Flipkart das Mode-E-Commerce-Portal Myntra.

Potenzielle indische Einhörner blühten jedoch nach zwei bahnbrechenden Momenten im Jahr 2016 wirklich auf. Das erste war im September, als Reliance Industries Jio auf den Markt brachte und billige Internetdaten in jede Ecke Indiens brachte. Dann, im November, ersetzte die indische Regierung 86% der Banknoten durch ein neues Set – eine „Demonettierung“, die die Welle des digitalen Zahlungsverkehrs auslöste.

Plötzlich konnte man Kleidung, Essen, Taxis, Hotels, Versicherungspolicen und Medikamente nur mit dem Smartphone bestellen und bezahlen. Alle Startups, die Kunden weiterhin mit Rabatten und Cashbacks verführen wollten, waren ein wohlwollender Investor.

Kein Unterstützer war mehr als SoftBank

Die von Masayoshi Son geführte Firma führte in der zweiten Hälfte des Jahrzehnts Mammutfinanzierungsrunden bei einer Vielzahl von E-Commerce-Startups durch. Tatsächlich haben von SoftBank geleitete Runden in den letzten zwei Jahren sechs indische Einhörner geschaffen. Lenskart, Delhivery und Olas Mission: Electric waren die Nutznießer im Jahr 2019.

Im Jahr 2018 waren sie Versicherungsaggregator PolicyBazaar; Paytm Mall, der E-Commerce-Zweig des Zahlungsunternehmens Paytm * (auch Einhorn); und OYO, die nach eigenen Angaben die drittgrößte Hotelkette der Welt ist.

SoftBank hat mindestens einen großen Branchenstörer unterstützt und dabei nicht viele Einhörner geschaffen. Warum? Wie wir im Jahr 2017 zusammengefasst haben:

„Aber die Größe des Fonds (100 Milliarden US-Dollar Vision) ist ein zweischneidiges Schwert. Einerseits kann die SoftBank so ziemlich jedes Geschäft abschließen, das sie wählt, andererseits darf es sich nicht entgehen lassen, an einem der angesagten Sektoren / Start-ups beteiligt zu sein, die sich als die totemistischen Unternehmen von morgen herausbilden und im Wesentlichen enden könnten mit einem Indexfonds der wichtigsten Startups der Welt. “

Und es hat. Nahezu alle B2C-Einhörner (Business-to-Consumer) werden von SoftBank unterstützt. Aber es ist auffällig, weil es in einem aufsteigenden Raum so gut wie nicht vorhanden ist. B2B oder Business-to-Business.

Was hält 2020 nach einem Annus Mirabilis für indisches SaaS?

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1954 lief Roger Bannister als erster Mensch eine Meile in weniger als vier Minuten. Dies war ein epochaler Moment, da man bisher der Ansicht war, dass dies eine unmögliche Leistung war. In den nächsten Monaten ahmten ihn einige andere Athleten nach, inspiriert von Bannisters Kunststück. So viel, was bis vor kurzem als unmöglich galt, wurde nicht nur möglich, sondern alltäglich.

Unter SaaS-Bedingungen (Software as a Service) entspricht das Erreichen der jährlichen wiederkehrenden Einnahmen von 100 Millionen US-Dollar dem Betrieb einer vierminütigen Meile. Anfang 2019 hat Freshworks * als erstes von VC finanziertes indisches SaaS-Unternehmen diesen Meilenstein überschritten. Kurz darauf folgte Druva und es gibt mindestens ein halbes Dutzend indische SaaS-Startups, die im nächsten Jahr nach dem Vorbild von Freshworks arbeiten werden.

Für indische SaaS-Startups war 2019 Annus Mirabilis – ein „Jahr der Wunder“. Ein perfekter Zutatensturm in allen Dimensionen – Märkte, Kapital, Strategie, Makrotrends – bot indischen SaaS-Unternehmen eine Plattform zum Gedeihen wie nie zuvor.

Ein Rückblick auf 2019

Während Freshworks den totemistischen Blitzableiter darstellt, der mehrere andere indische SaaS-Unternehmen dazu inspiriert, diesem Weg zu folgen, gab es 2019 mehrere andere Rückenwinde, die indische SaaS-Startups mit Strom versorgten.

2019 gab es weltweit eine steigende SaaS-Flut. Laut dem globalen Marktforschungsunternehmen Gartner hat der weltweite SaaS-Markt derzeit ein Volumen von knapp 215 Milliarden US-Dollar und wird in den nächsten drei Jahren voraussichtlich exponentiell wachsen. Bis zum Jahr 2022 werden voraussichtlich 330 Milliarden US-Dollar anfallen. Die Gartner-Studie identifiziert starken Rückenwind, der den globalen SaaS-Markt tatsächlich in diese neuen Höhen treiben könnte. Mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen sieht Cloud-Investitionen als eine der drei wichtigsten Investitionsprioritäten an. Bis Ende des Jahres werden über 30% der Neuinvestitionen von Technologieanbietern von Cloud-First auf Cloud-Only übergehen.

Eine weitere Gartner-Umfrage ergab, dass sich die Ausgaben für SaaS allein im Bereich Customer Relationship Management (CRM) im Jahr 2019 auf rund 42 Milliarden US-Dollar belaufen würden. Dies entspricht 75% der gesamten Softwareausgaben in diesem Segment und setzt den raschen Rückgang lokaler Bereitstellungen fort.

Wenn „Software isst die Welt“, ist es klar, dass „SaaS isst Software“ im Jahr 2019.

Zum nächsten Mal, vielleicht zum ersten Mal überhaupt, gab es 2019 eine reichhaltige Kapitalversorgung für SaaS-Startups in Indien, die von der Startkapitalfinanzierung bis zu 100-Millionen-Dollar-Schecks reichte. Die erste Generation indischer SaaS-Erfolge – Unternehmen wie FusionCharts, Kayako, Zoho und Wingify – waren allesamt Bootstrap-Unternehmen. Das Fehlen einer großen Funding-Schatzkiste, auf die man zurückgreifen konnte, bedeutete, dass diese Unternehmen nur langsam wuchsen, Geld in Wachstum investierten und meistens die Marke von 10 Millionen US-Dollar überschritten.

Andere Effekte

Die Entstehung von VC-gestützten indischen SaaS-Erfolgsgeschichten wie Freshworks und Druva ist jedoch ein neues Kapitel. Diese Unternehmen sammelten Hunderte Millionen Dollar, um ihr Wachstum voranzutreiben, und wuchsen viel schneller und viel größer als ihre Vorgänger. Dieser Erfolg hat wiederum einen positiven Zyklus ausgelöst, in dem der größte Teil des Kapitals über neue Investoren in das System gelangt ist, die nach dem nächsten Freshwork suchen.

Im Jahr 2019 kehrten auch Investoren wie Tiger Global zurück, die nun einen scharfen B2B / SaaS-Fokus bei der Auswahl neuer Wetten in Indien angenommen haben. Dies steht in scharfem Kontrast zu ihren früheren Wetten wie Flipkart, die Consumer-Tech-Spiele waren. In diesem Jahr entstanden auch Fonds, die sich ausschließlich auf SaaS / B2B-Anlagen der Serie B konzentrierten und die zunehmende Reife des Finanzierungsumfelds widerspiegeln.

Sicher, horizontale SaaS-Kategorien wie CRM und Collaboration sind in der jüngeren Vergangenheit auf ein gigantisches Niveau angewachsen (was sich in der Größe und Größenordnung von Marktführern wie Salesforce.com zeigt, das derzeit eine Marktkapitalisierung von fast 150 Milliarden US-Dollar aufweist). Aber auch die Anzahl der Wetten in vertikalen SaaS-Kategorien hat stark zugenommen – Unternehmen, die sich nur auf eine bestimmte Branche oder Domäne konzentrieren – wie Zenoti, das ERP-Lösungen für Spas und Fitnesscenter anbietet, und GoodMethods, das Unternehmenslösungen für Spas anbietet Zahnkliniken.

Es gibt eine Reihe anderer Kategorien wie diese, die aus späten Anwendern von Technologie bestehen und jetzt von flinken Startups wie Veeva (einem SaaS-Einhorn, das sich nur auf die Pharmaindustrie konzentriert) auf den neuesten Stand gebracht werden, die entweder manuelle Systeme oder alte Software vor dem Internet ersetzen .

Wie kann sich Rebel Foods gegen Mitbewerber behaupten?

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“Zomato sagte Küchenmarken,” Ich werde für Sie beschaffen, Ihnen Technik geben und Bestellungen aufgeben “. Aber es hat immer noch nicht funktioniert “, sagt er. Im vergangenen Jahr hat der Lebensmittelaggregator Zomato seine eigene Cloud-Küche geschlossen, um in das in Bengaluru ansässige Cloud-Küchenunternehmen Loyal Hospitality zu investieren. Swiggy hat jedoch zwei Cloud-Küchenmarken.

In diesem Licht ist Rebel vielleicht wachsam, wenn es darum geht, seinen Willkomen auf dem halsbrecherischen indischen Lebensmittelmarkt zu übertreiben und in Übersee zu expandieren, was sinnvoller ist. Geben Sie, Pivot fünf.

Mit den Biryani rollen

Im Jahr 2004 war Rebel ein Unternehmen, das Brötchen und Wraps verkaufte – Fastfood, das leicht mit vorbereiteten Zutaten zubereitet werden konnte. Es begann als kleines QSR in Pune, das von den Absolventen des Indian Institute of Management (Lucknow) Barman und Kallol Banerjee ins Leben gerufen wurde.

Heute besitzt Rebel 11 Untermarken: Faasos (Wraps and Rolls), Behrouz Biryani, Navarasam (südindische Küche), OvenStory (Pizza), Firangi Bake (Fusionsküche), Sweet Truth (Desserts), Mandarin Oak (Chinesisch), The Good Bowl (Schüsselmahlzeiten), Kettle and Kegs (Tee), Lunch Box (Hausmannskost) und Slay Everyday (Kaffee).

Es war jedoch der Inbegriff des indischen Verlangens nach Biryani, der Rebel mehr Befehle einbrachte. Während das Unternehmen nicht die genaue Anzahl der Bestellungen mitteilte, bestätigt Mehta von Lightbox Ventures, dass Biryani neben Brötchen und Pizzas eines der meistverkauften Produkte ist. Swiggy sagt, dass es 43 Biryani-Bestellungen pro Minute bekommt.

Das duftende und schmackhafte Gericht auf Reisbasis ist eine leicht zu verzehrende Option und ein Cross-Country-Favorit. In den letzten drei Jahren war es sowohl bei Swiggy als auch bei Zomato das am häufigsten bestellte Gericht.

Auch auf der Produktionsseite ist Biryani leicht in loser Schüttung herzustellen und leicht zu verpacken. Es ist auch in Ländern wie Indonesien beliebt, dessen Küche der indischen sehr ähnlich ist. Ein Plus für die Expansionspläne von Rebel.

Aber die Margen bei Biryani sind nicht hoch, sagt der oben zitierte Unternehmer. „Du musst Basmatireis verwenden, gute Gewürze. Diese können je nach Zutaten und Fleisch zwischen Rs 70-100 ($ 1-1,41) kosten. Sie können für Rs 200-250 ($ 2,8-3,5) verkaufen. Pizza hat die höchsten Bruttomargen (75-80%), da billige Käsesorten und Zutaten verwendet werden. “

Restaurants und Küchen streben eine süße Bruttomarge von 70% an, sagt er. Dies könnte 28-32% der Nahrungsmittelkosten bedeuten.

Da jedoch alle von dem Biryani-Boom profitierten, wusste Behrouz Biryani von Rebel, dass er eine Narrative um sein Angebot drehen musste, um es zusammen mit seinen margenstärkeren Geschäften zum Verkauf zu bringen (siehe: OvenStory-Pizzen). Biryanis, ein oft romantisiertes Lebensmittel, werden oft nach der Herkunft des Rezepts verkauft.

„Da Biryanis so gebräuchlich und einfach herzustellen sind, braucht man ein starkes Branding. Eine Geschichte “, erklärt der Unternehmer. Er beruft sich auf Hyderabads berühmtes Paradies-Restaurant Biryani, das nur aufgrund seines Erbes aus den 1950er Jahren verkauft wurde und sagt: „Behrouz hat eine Geschichte geschrieben. Wenn Sie Stammkunden haben wollen, hat mein Biryani eine Geschichte. Arabische und ausländische Geschichten. “

Es ist keine Überraschung, dass eine der größten Ausgaben von Rebel Werbung und Verkaufsförderung ist. Diese Kosten beliefen sich zum Ende des Geschäftsjahres 2018 auf 21,7 Mrd. Rupien (3 Mio. USD) und machten knapp 10% der Gesamtkosten aus. Es wurde nur durch Aufwendungen für Leistungen an Arbeitnehmer gekrönt.

Und es versucht, seine drei beliebtesten Lebensmittelkategorien voranzutreiben – Biryani, Pizza und Brötchen.

„Rebel Foods gab nach ihrer dritten Finanzierungsrunde offenbar 20 Mrd. Rupien (2,8 Mio. USD) für die Vermarktung von Oven Story aus. Deshalb kennt heute außer Faasos, Oven Story und Behrouz Biryani niemand ihre anderen Marken “, sagt Kochchar.

Was sind ihre Zukunftspläne?

Hätte Rebel nicht in Marken wie Behrouz und Ovenstory investiert, wäre es Swiggy-Zomato in einem Cloud-Küchenmarkt, der sich rasch füllte, ausgeliefert geblieben.

Im Jahr 2017 startete Swiggy einen eigenen Service namens Swiggy Access, ein Cloud-Küchenmodell, das Kalanicks CloudKitchens ähnelt. (Wir haben hier darüber geschrieben.) Swiggy vermietet Küchenflächen an Restaurants, die Lebensmittel an Orten außerhalb der Häuser servieren möchten. „In den letzten 24 Monaten haben wir… über Swiggy Access über 450 Qualitätsrestaurants in neue Städte und Stadtteile gebracht“, sagte ein Swiggy-Sprecher.

Swiggy hat in den letzten zwei Jahren auch zwei Privatmarken eingeführt – The Bowl Company und Homely – als Teil seines Cloud-Küchenprojekts. Neben Aggregatoren ist Rebel auch der Konkurrenz durch Food Vista India’s Freshmenu, Cure.fit’s Eat.fit sowie Box8 ausgesetzt. sie wetteifern alle um den gleichen Kuchen. Laut einem TechSci Research-Bericht wird der Foodtech-Markt zwischen 2016 und 2021 voraussichtlich um 12% wachsen.

 

Appetit von Rebel Foods auf die Küche in Übersee

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Jeder Unternehmer, der jemals einen kompletten Startup-Lebenszyklus durchlaufen hat, unabhängig davon, ob dieser Zyklus mit einem Knall oder einem Wimmern endete, strebt nach einem zweiten Akt, der größer ist als der erste.

Travis Kalanick, Ubers Quecksilber-Gründer und ehemaliger Geschäftsführer, sucht nach einem neuen Act, der angeblich größer sein wird als die legendäre Ride-Hagel-App. Und wenn man aktuellen Nachrichten glauben soll, hat er es schon gefunden.

Aber welche Art von Markt könnte größer sein als eine Lösung für den städtischen Verkehr, die das Konzept einer „Gig Economy“ einbezieht?

Überleben ist nicht einfach

Ein Markt, der „jeden Menschen, der isst“ abdeckt.

Begrüßen Sie CloudKitchens, eine Einheit von City Storage Systems (CSS) – ein Immobilienunternehmen von Kalanick. Das Unternehmen ist zwar auf dem On-Demand-Markt für Lebensmittellieferungen tätig, jedoch mit einer Wendung.

Natürlich ist dies nicht Kalanicks erstes Rodeo in der Lebensmittelbranche. Uber hat eine große Abteilung namens Uber Eats, die sich auf den Lieferservice konzentriert und als Brücke zwischen Kunden und Restaurants dient. CloudKitchens hingegen vermietet voll funktionsfähige Küchenräume mit Lizenzen und Ausstattung an Restaurants. Cloud-Küchen, auch als dunkle Küchen bezeichnet, sind Restaurants, die keine Möglichkeit zum Speisen haben. Sie bedienen Kunden über Online-Bestellungen oder zum Mitnehmen. Durch den Wegfall der Einzugsmöglichkeit müssen in Cloud-Küchen nicht mehr die beiden Hauptkostenfaktoren berücksichtigt werden, mit denen sich Restaurants befassen müssen: Gehälter für Servicepersonal und Miete. (Wir haben bereits zuvor über dieses Phänomen geschrieben.)

In den letzten 18 Monaten hat CSS in Immobilien in Ländern wie Singapur, London und Südkorea investiert. Letzten Monat stieg Kalanick mit einer Investition in das Cloud-Küchenunternehmen Rebel Foods Pvt Ltd. nach Indien ein. Rebel Foods hat zwar nicht den genauen Betrag bekannt gegeben, der von Kalanick bereitgestellt wurde. fokussiertes Hedge Fund Coatue Management. Nach dieser letzten Runde wurde Rebel Foods mit 525 Millionen US-Dollar bewertet.

Rebel Foods, geborene Faasos, startete im Jahr 2004. Nach einem langen, nicht so auffälligen Bestehen wurden in einer Finanzierungsrunde der Serie A, die von der US-Venture-Capital-Firma Sequoia Capital im Jahr 2011 angeführt wurde, 8 Millionen US-Dollar gesammelt und mit der Skalierung begonnen. Die Umstellung auf ein Cloud-Küchenmodell war ein Kinderspiel, als Rebel feststellte, dass 80% seines Geschäfts mit eigenen Lieferungen zu tun hatten. Acht Jahre später befindet es sich an der Spitze der Lebensmittelkette, der nach Umsatz, Bestellung, Anzahl der Küchen und geografischer Präsenz größten Cloud-Küche Indiens.

Es hat Rebel vier Pivots gekostet, um hierher zu gelangen, und ein fünfter ist möglicherweise in Sicht.

Wie wir Anfang 2017 geschrieben haben, hat sich Rebel von einem Schnellrestaurant (QSR) über eine dunkle Küche zu einem Marktplatz und schließlich zu einer Mehrmarken-Cloud-Küche entwickelt. Dieser letzte Dreh- und Angelpunkt im Jahr 2016 war es, was Mitbegründer und CEO Jaydeep Barman vorausgesagt hatte, um das Unternehmen bis Ende 2018 rentabel zu machen.

Während dies nicht geschah – das Unternehmen verbuchte in diesem Jahr einen Verlust von 74,4 Mrd. Rupien (10,5 Mio. USD) -, war es das zweite Jahr in Folge, in dem sich die Verluste von Rebel verringert hatten. Die Einnahmen lagen in diesem Jahr unter 147 Mrd. Rupien (20,7 Mio. USD), nachdem sie um 78% gestiegen waren. Es war nicht nur der größte Sprung seit dem Pivot, sondern übertraf auch den Anstieg der Ausgaben. Das Unternehmen sollte in „ein paar Jahren“ rentabel sein, sagt Prashant Mehta von Lightbox Ventures, der im Vorstand von Rebel ist. Lightbox investierte 2014 in Rebel – damals, als es nur kleine Schritte in der Cloud-Küche gegeben hatte.

Kurze Version. Der vierte Drehpunkt funktionierte.

Seitdem hat Rebel zwei aufeinanderfolgende Gespräche mit Investoren wie dem Investmentbanker Goldman Sachs und der indonesischen Multi-Service-Plattform Gojek geführt, die nach Südostasien und in den Nahen Osten expandieren wollen.

Aber warum nicht in Indien wachsen?

In den meisten Unternehmen sinken die Stückkosten mit der Größenordnung. Bei Cloud-Küchen führt dies jedoch zu zusätzlicher Infrastruktur und zusätzlichen Kosten, sagt Daljit Kochhar, ein Investmentbanker, der den Markt eingehend untersucht hat. “Ich verstehe nicht, wie Skalierung Cloud-Küchen im indischen Kontext hilft. Ich bin nicht sicher, ob es einen Weg zur Rentabilität mit Skalierung gibt. “Ein weiterer Riss in der Rüstung sind die Lieferkosten. Eine unvermeidliche Hürde, insbesondere für Cloud-Küchen, auf dem Weg zur Profitabilität.

„In Bezug auf die Wirtschaftlichkeit der Einheiten kostet die Lieferung immer noch Rs 60-70 ($ 0.8-1). Swiggy, Zomato und Restaurants verdienen kein Geld, auch wenn die Kunden die Versandkosten in Rechnung stellen. Es ist ein Nullsummenspiel “, sagt ein Unternehmer, der Restaurantsoftware zur Verfügung stellt, die Anonymität anfordert.

 

Wie PhonePe von Cameo zu einer Hauptrolle in Flipkarts Show wurde

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Inmitten der auffälligen Preisnachlässe, die während des kürzlich abgeschlossenen Big Billion Days-Verkaufs von Flipkart angeboten wurden, blieb eine merkwürdige Entwicklung weitgehend unbemerkt. PhonePe, das 2016 von Flipkart übernommene Zahlungsunternehmen, nahm auf der Checkout-Seite keinen Platz mehr ein. Stattdessen war es nur eine in einer langen Reihe von Zahlungsmöglichkeiten. PhonePe bot auch nicht die massiven Cashbacks an, die es bei früheren Big Billion Day-Verkäufen erzielt hatte.

Dies war für beide Unternehmen eine deutliche Veränderung. Zuvor war Flipkart im Besitz von Walmart der Wohltäter von PhonePe – sowohl in Bezug auf das Kapital als auch als Quelle für Benutzer. PhonePe verstand dies gut und nahm die Herausforderungen von Flipkart so an, als wären sie seine eigenen.

Vorwärts und vorwärts bewegen

Die Anforderungen des Big Billion Days-Verkaufs wurden beispielsweise auf PhonePe ausgeweitet. „Während des Verkaufs von [Big Billion Days] ist es den Mitarbeitern von PhonePe normalerweise nicht gestattet, Urlaub zu nehmen und nachts zu arbeiten, genau wie den Mitarbeitern von Flipkart. Aber dieses Mal waren Big Billion Days für PhonePe unbedeutend “, sagte ein mit der Flipkart-Gruppe verbundener Manager.

Aber während nur wenige außerhalb des Unternehmens diesen neuen Normalzustand bemerkten, war dies das jüngste und deutlichste Anzeichen dafür, dass das dreijährige PhonePe seinem Elternteil Flipkart entwachsen war. “Vor drei Jahren war Flipkart für mehr als 50% der Transaktionen auf PhonePe verantwortlich, jetzt sind es weniger als 0,5% der 350 Millionen Transaktionen, die wir in einem Monat durchführen”, sagte Karthik Raghupathy, Leiter Strategie und Planung bei PhonePe.

Laut Quellen werden Walmart und der chinesische Konzern Tencent, beide Investoren bei Flipkart, voraussichtlich 1 Milliarde US-Dollar in PhonePe investieren. Dies wird bei einer Post-Money-Bewertung von 9-10 Milliarden US-Dollar liegen, sagten zwei Quellen, die sich der Sache bewusst sind. Dies würde es in Bezug auf die Bewertung in die Nähe von Flipkart bringen. Im Jahr 2017, ein Jahr bevor Walmart die Flipkart Group für 16 Milliarden US-Dollar im Rahmen des weltweit größten E-Commerce-Deals kaufte, belief sich der Wert von Flipkart auf 11,6 Milliarden US-Dollar. Das in Bengaluru geborene E-Commerce-Unternehmen brauchte ein Jahrzehnt, um dorthin zu gelangen. PhonePe wurde erst im Jahr 2015 gegründet und nähert sich dem Dekakornstatus – Startups im Wert von 10 Milliarden US-Dollar und mehr.

Und da PhonePe zu einem riesigen Zahlungsunternehmen heranwächst – mit monatlichen Zahlungsansprüchen von 65 Millionen aktiven Nutzern und Transaktionen im Wert von 100 Milliarden US-Dollar auf Jahresbasis – wird es Berichten zufolge in eine separate Einheit aufgeteilt. Dies könnte bedeuten, dass Walmart und Tencent zusammen mit den PhonePe-Mitbegründern Sameer Nigam und Rahul Chari ein Stück PhonePe besitzen werden. Bisher haben diejenigen in PhonePe entweder Flipkart-Aktien oder Aktienoptionen. Ein PhonePe-Sprecher vertrat die Ansicht, dass es sich bei den Nachrichten über die Finanzierung und die Ausgliederung von PhonePe als eigenständige Einheit um Spekulationen handele.

Das aufkeimende Potenzial von PhonePe war ein Segen für Walmart. Mit der Übernahme von Flipkart hat das Unternehmen den Zorn der Investoren auf sich gezogen. Aber nachdem nicht nur ein, sondern zwei Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen durch den Deal aufgenommen wurden, sieht der Aufwärtstrend besser aus als früher. Für eine große, wertebewusste Aktiengesellschaft mit starker Gewinnorientierung bedeutet dies jedoch wenig ohne Rentabilität. Und sowohl PhonePe als auch Flipkart sind verlustbringende Einheiten.

PhonePe auf dem Höhepunkt

Vor diesem Hintergrund muss PhonePe seine Einnahmen in eine Reihe bringen, wenn es aus Flipkarts Schatten tritt. Es hat den Prozess bereits begonnen und versucht, von einer Zahlungsanwendung zu einem Finanzdienstleistungsunternehmen überzugehen. Es gibt Pläne, ein Sparkontoprodukt bei der Ratnakar Bank Ltd (RBL) einzuführen, sagten zwei Quellen, die über die Angelegenheit informiert sind. PhonePe bezeichnete dies als Spekulation, während RBL sich weigerte, einen Kommentar abzugeben.

PhonePe hat seine Ambitionen auf neue Anwendungsfälle ausgeweitet – von Reisebuchungen über Rechnungszahlungen bis hin zu Finanzdienstleistungen wie Investmentfonds und Krediten. Dabei kreuzen sich jedoch ausnahmslos die Ambitionen von Flipkart, über den E-Commerce hinauszugehen. In diesem Fall müssen PhonePe und Flipkart um das Kapital von Walmart konkurrieren, um herauszufinden, was konkurrierende Unternehmen sein könnten.

Beide verlustbringenden Unternehmen haben noch einen langen Weg vor sich und benötigen Kapital in Milliardenhöhe. Und Walmart kann unmöglich den Appetit von beiden befriedigen. Darüber hinaus heißt es in Presseberichten, dass Flipkart-CEO Kalyan Krishnamurthy jetzt Mitglied des Flipkart-Verwaltungsrats werden könnte, was die Kapitalallokation erschwert. Nigam von PhonePe bestreitet jeglichen kapitalbedingten Druck und zeigt, dass Walmart im Geschäftsjahr 2019 einen freien Cashflow von 27,8 Mrd. USD erzielte. Dies ist jedoch kaum die einzige Herausforderung, da das Unternehmen sein Potenzial auszuschöpfen sucht.”

 

Der blöde Signalwert eines Grades

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Wie Shah betont, ist für die 63 Millionen formellen und informellen MSME-Einheiten im Land die Art von Talent, das an einer Universität wie der TLSU seinen Abschluss macht, von entscheidender Bedeutung. Dieser neue Mitarbeitertyp – technisch und unterrichtbar – ist erforderlich. Ein Mittelpunkt zwischen einem Arbeiter und einem Angestellten, der einen Job aushält, über grundlegende Computerkenntnisse verfügt und sich in das Team integriert. Als Arbeitgeber gibt Shah an, dass dies genau die Art von Mitarbeiter ist, die er einstellen möchte.

Was heißt eigentlich Lernen?

Shah war in der Vergangenheit von reinen Ingenieuren enttäuscht, von denen viele ohne Berufserfahrung beitreten. “Wir sind keine großen Einheiten mit 500 Mitgliedern. Wir brauchen Rekruten, die in ihrer Arbeit nicht isoliert sind und sich auf eine Vielzahl von Rollen einstellen können “, fügt er hinzu. Mit TLSU-Absolventen müssen KKMUs wie G-Tek, die derzeit knapp 100 Millionen Menschen beschäftigen, keine Umschulungen vornehmen.

Aber Arbeitsbereitschaft ist mehr Kunst als eine perfekte Wissenschaft. Und es richtig zu machen, sagt Sabharwal, könnte für den TLSU-Absolventen eine Lohnprämie bedeuten. Bereits jetzt, behaupten Mitra und Umatt, werden BCom-Absolventen von TLSU für 25.000 Rupien (351 US-Dollar) pro Monat eingestellt.

TLSU ist der Meinung, dass es mit den Inputs seiner Industriepartner alle Zutaten hat, um den perfekten Kandidaten für den Job zu finden. Die Schaffung einer brandneuen Kategorie von Absolventen verwirrt jedoch die starren sozialen Hierarchien von Abschlüssen und Diplomen. Zweitens stellt sich die Frage: Brauchte TeamLease dafür wirklich einen Universitätscampus?

Für Kritiker des zentralisierten Hochschulmodells steht die Struktur der TLSU im Widerspruch zu ihrer Mission einer umfassenden, würdevollen und arbeitsbereiten Qualifikation. „Ein zentrales Hochschulmodell ist im indischen Kontext abgestürzt und verbrannt. Warum sollten wir dasselbe für die Qualifizierung versuchen? “, Fragt ein in Bengaluru ansässiger Unternehmer, der eine Basisqualifizierungsfirma betreibt, die im ganzen Land Schulungszentren betreibt. Als Kopf einer Konkurrentin zu TeamLease zog sie es vor, nicht zitiert zu werden.

Seit Jahrzehnten besteht der Weg zur Verbesserung der Hochschulbildung darin, mehr Infrastruktur aufzubauen. Wie der Unternehmer erklärt, läuft TLSU Gefahr, eine weitere zentrale Einrichtung zu werden, die nicht in der Lage ist, die unterschiedlichen Qualifikationsanforderungen des Landes zu erfüllen.

Barrierefreiheit ist keine Herausforderung mehr. Die Unfähigkeit, den Zugang neu zu definieren, ist laut dem oben genannten Unternehmer ein ernstes Problem. „Um eine große Mehrheit der Jugendlichen zu erreichen, die tatsächlich Fachkenntnisse benötigen, muss Indien ein Mehrfachzugangs- und -austrittssystem einführen, das es den Schülern ermöglicht, gleichzeitig zu arbeiten und sich zertifizieren zu lassen“, fügt sie hinzu.

Das Problem ist nicht so einfach. Wäre dies der Fall gewesen, hätten die neu eingeführten BVOCs oder Bachelors of Vocational Education das Problem gelöst. Ein BVOC ermöglicht es Studierenden, nach dem ersten oder zweiten Jahr mit einem Diplom oder einem fortgeschrittenen Diplom auszusteigen. Ähnlich wie bei den TLSU-Studiengängen. Neben einem flexiblen Studienweg signalisiert ein BVOC auch eine stärkere Umstellung auf ein kreditbasiertes System, das in den europäischen Ländern weit verbreitet ist.

Die Zahl der eingeschriebenen BVOC-Studierenden war jedoch äußerst niedrig: Rund 3.900 Studierende in ganz Indien entschieden sich 2018 dafür. Die TLSU-Studiengänge machen jedoch 50% ihrer Einschreibungen aus, während nur 20 bis 25 Studierende für ein Diplom eingeschrieben sind. Der Rest wird nach Angaben des Instituts für eine Mischung aus fortgeschrittenen Diplomen, Online-Schulungen oder kurzfristigen Weiterbildungskursen eingeschrieben.

Die Fähigkeiten erforschen

Die Nennung eines Berufsabschlusses hat seine Bedeutung untermauert, sagt Dinu Poonacha, Leiter Strategie und Beratung am Zentrum für Kompetenzentwicklung und Unternehmertum (CSDE) in Bengaluru. CSDE ist die politische Denkfabrik der Nudge Foundation, einer gemeinnützigen Organisation, die Hochschulabsolventen mit niedrigem Einkommen unterstützt. „Berufung ist für die Armen und Bildung für die Reichen. Diese Zweiteilung hat es immer gegeben “, sagt der in Bengaluru ansässige Unternehmer.

Aus diesem Grund ist Poonacha als Berater der Regierung von Delhi für die anstehende Fachhochschule anderer Meinung, dass die Schaffung einer Universität keinen inhärenten Wert hat, auch wenn ein Großteil des Lernens außerhalb des Campus stattfindet. Ein Universitäts-Tag, so argumentiert er, kann tatsächlich einiges an Unbehagen bei der Ausübung einer „Berufung“ lindern. Es kann auch mehr Ressourcen und Unterstützung für die Erforschung der Qualifikationsentwicklung freisetzen, was Indien dringend fehlt.

“Sie müssen eine Universität sein, um Abschlüsse zu vergeben, und das streben 97% der Absolventen an”, fügt Poonacha aus einer kürzlich durchgeführten Studie der Observer Research Foundation hinzu. Sabharwal nennt es den “dummen Signalwert eines Grades”. Auch wenn die Schüler nur ein Berufsabschlusszeugnis benötigen, um arbeitsbereit zu sein und zu verdienen, ist es die soziale Prahlerei eines Abschlusses, den sie anstreben.

 

Fortschrittspfad der hart arbeitenden TLSU

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Aber TLSU könnte nicht unterschiedlicher sein als das archaische ITI, das es hervorbringt. Die Innenräume wurden renoviert, um professioneller auszusehen, während eine der Etagen mit einer Industrieküche und einem angeschlossenen Restaurant ausgestattet ist. In der unteren Etage befindet sich ein gut ausgestattetes Mechatroniklabor. “Unternehmen wie Larsen & Toubro und Apollo Tyres haben uns die neuesten Trainingsgeräte zur Verfügung gestellt”, sagt Dr. Anupam Mitra, Leiter der TLSU-Handelsabteilung.

Es sind jedoch nicht nur die physischen Schnickschnack, die es auszeichnen. TLSUs neuer und verbesserter beruflicher Lehrplan steht in scharfem Kontrast zu den veralteten Lehrplänen von ITI. „Alle unsere Kurse durchlaufen einen Studienausschuss, an dem mindestens zwei bis drei Branchenteilnehmer und Akademiker anderer Universitäten teilnehmen. Sie helfen uns, den Lehrplan relevant zu halten “, sagt Umatt. So befasste sich die Abteilung Mechatronik kürzlich mit der Untersuchung von Sensoren, die ein wesentlicher Bestandteil der in der Automatisierung verwendeten Maschinen sind.

Die TLSU befindet sich auf dem ITI-Campus und ist über die benachbarte Gujarat Industrial Development Corporation (GIDC) in der Nähe der Branchen angesiedelt, deren Rang sie stärken möchte.

Ein mit einem anderen Namen

„TLSU unterscheidet sich in einer kritischen Hinsicht von anderen Universitäten. Wir beten nur zu einem Gott. Der Arbeitgeber “, sagt Sabharwal. Die Schaffung beschäftigungsfähiger Kandidaten ist das Leitprinzip.

Die Studierenden können entweder auf dem Campus, vor Ort (Schulung bei einem Unternehmen), online oder am Arbeitsplatz sein. Außerdem können sie zwischen einem Diplom (1 Jahr), einem fortgeschrittenen Diplom (2 Jahre), einem Abschluss (3 Jahre) oder einem Kurzzeitkurs wählen, der zwischen 3 und 9 Monaten dauern kann. Diese Kombinationen, sagt Sabharwal, ermöglichen es den Schülern, auf einen Abschluss über 5 bis 10 Jahre hinzuarbeiten. Ein ganzes Semester (4 Monate) widmet sich bereits während des regulären Studiums der On-the-Job-Ausbildung (OJT) bei Unternehmen aus verschiedenen Branchen.

„Wir arbeiten mit Arbeitgebern zusammen, um ein kontinuierliches Bewertungssystem für den Studenten zu entwickeln. Es stellt sicher, dass die Schüler tatsächlich berufsbezogene Fähigkeiten erlernen, anstatt nur für sich wiederholende Arbeiten eingesetzt zu werden “, sagt Umatt. Die Studenten bekommen oft Angebote, während ihre OJTs noch laufen, fügt sie hinzu.

Mitra sitzt in seiner winzigen, schwach beleuchteten Kabine und jongliert mit einem ständigen Strom von Telefonanrufen, während er Fragen beantwortet. “Ein Bachelor-Abschluss in Handel (BCom) ist hier der beliebteste Studiengang”, fügt er hinzu. Ein BCom ist nicht typisch für eine berufliche oder kompetenzorientierte Universität, und Mitra besteht darauf, dass sich die Art und Weise, wie es an der TLSU unterrichtet wird, in der Tat von den üblichen Einrichtungen unterscheidet. „Wir vermitteln ihnen praktische Fertigkeiten… wie Steuern berechnen oder Challans auffüllen“, erklärt er.

Die Begeisterung von Mitra für die Handelskurse von TLSU wird durch die ernüchternde Tatsache etwas gemildert, dass nicht viele Menschen eine Fachhochschule immer noch ernst nehmen. „Äußerlich sieht der Lehrplan genauso aus. Aber unsere Pädagogik ist ganz anders. Schüler und Eltern merken das nicht. Für sie ist es immer noch nur ein BCom-Kurs “, sagt er.

Die Nähe zu Vadodaras ehemaliger Institution – der Maharaja Sayajirao Universität (MSU) – und anderen privaten Hochschulen verschärft das Problem zusätzlich. TLSU hat immer noch eine Studentenbasis, die für ältere Institutionen wie MSU nicht ausreichend ist oder sich keine privaten High-End-Alternativen leisten kann.

Job fertig

Trotz der unterdurchschnittlichen Gebühren (352 USD pro Semester) bietet die TLSU Stipendien an, um eine breitere Studierendenbasis zu gewinnen. Im akademischen Jahr 2019 bot die TLSU insgesamt 480 Plätze an, von denen 35 Plätze in jedem Kurs für Stipendiaten vergeben wurden. 2018 wandte sich TLSU an über 200 Gymnasien in Vadodara, um das Bewusstsein für ihre Kurse zu schärfen. Laut Mitra wird die Qualität der Praktika jedoch die ultimative Werbung für sie sein.

Der GIDC-Komplex nebenan bietet TLSU zahlreiche Platzierungsmöglichkeiten, um diese Hypothese zu testen. Obwohl das benachbarte ITI auch Studenten für dieselben Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen (KKMU) zur Verfügung stellt, gaben einige Arbeitgeber The Ken an, dass sie die TLSU-Praktika vorziehen.

“Der Hauptunterschied besteht darin, wie gut die neuen Mitarbeiter mit den richtigen Soft Skills ausgestattet sind”, sagt Asutosh Shah, der Direktor eines in Vadodara ansässigen Elektronikunternehmens namens G-Tek. Shah war Teil eines ersten Beirats der TLSU. Mittlerweile beschäftigt er drei Mechatroniker der TLSU und ein Student absolviert derzeit eine Lehre in seiner Firma.

 

In der Beta stecken geblieben: TeamLease Skills University benötigt eine Work-Study-Balance

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Manish Sabharwal ist einer der führenden Evangelisten, wenn es um das Skillen in Indien geht. Sabharwal, Mitbegründer und Vorsitzender von TeamLease Services, Indiens größtem Personalunternehmen, setzt sich unermüdlich für die allgemeine Qualifikation ein.

Es ist nicht überraschend, dass auch Gespräche mit Sabharwal mit Einzeiler in Bezug auf die Qualifikation gespickt sind. Eine seiner Lieblingslehre ist „Vorbereiten, nicht Reparieren“. Es ist ein Schlüsselbegriff für sein ideologisches Glaubensrad, und dieser Glaube führte ihn dazu, die TeamLease Skills University (TLSU) zu gestalten, Indiens erstes Institut in Privatbesitz.

Dinge lernen

Die TLSU befindet sich im Herzen des Industrieclusters in Vadodara, Gujarat, und hat seit ihrer Eröffnung im Jahr 2013 eine einzigartige Mission. Stellenangebote für den Markt werden ausgeschrieben. „Wir haben bereits über 200.000 Studenten. Es ist Indiens am schnellsten wachsende Universität “, sagt Sabharwal.

Als Universität ist ihre Existenz für die gesamte Idee der Hochschulbildung beinahe störend – ein banales System, das derzeit Schüler von Schulen zu Hochschulen auf einen weitgehend unvorbereiteten Arbeitsmarkt befördert.

TLSU möchte diesen defekten Link reparieren. Es ist wichtig, das Fett bei der Wissensschaffung zu reduzieren und sich auf einen theoretischen, leichten, aber praxisbezogenen Lehrplan und Pädagogik zu konzentrieren. Laut Sabharwal ist die TLSU eine Universität der Zukunft – ein Versuch, die enorme Lücke in der Beschäftigungsfähigkeit zwischen Bildung und Beschäftigung zu schließen.

Laut dem India Skills Report des Bundes der indischen Industrie und des Vermittlungsunternehmens Wheebox sind 63% der Arbeitgeber der Meinung, dass keine Arbeitssuchenden die „erforderlichen Fähigkeiten“ erfüllen. Schlimmer noch, die durchgesickerte periodische Arbeitskräfteerhebung von 2018 ergab, dass vier von zehn formell ausgebildeten jungen Indern arbeitslos sind. Und obwohl es im ganzen Land viele Universitäten gibt – 993 gemäß der All India Survey on Higher Education 2018-19 -, liegt die Bruttoeinschreibungsquote bei nur 26%. Offensichtlich sind Studienabschlüsse zwar bei indischen Jugendlichen beliebt, aber bei Universitäten definitiv nicht.

Diese abgründigen Zahlen unterstreichen die dringende Notwendigkeit einer Einrichtung wie der TLSU, in der außerschulische Schulungen einen größeren Teil des Lehrplans ausmachen als der Unterricht auf dem Campus.

„Wir starten nur Kurse, von denen wir wissen, dass sie in der Branche gefragt sind. Es macht keinen Sinn, einen Abschluss ohne Job anzubieten “, sagt Dr. Avani Umatt, der Provost an der TLSU. Nach Informationen, die von TeamLease Services weitergegeben werden, sind derzeit an TLSU 400 Studenten in verschiedenen Kursen eingeschrieben. Die Universität hat bis dato eine Vermittlungsquote von 100%.

Als Mitbegründer von TeamLease hat Sabharwal einen hervorragenden Blick auf den indischen Qualifikationsmarkt. Als Gründungsmitglied der National Skills Development Mission ist er in entscheidende politische Entscheidungen eingebunden, die darauf abzielen, die Qualifikation der Massen zu fördern. Jetzt ist Sabharwal zum Pädagogen geworden, da er sowohl eine Geschäftsmöglichkeit als auch die Chance wahrnimmt, das Paradigma der Hochschulbildung zu ändern.

Trotz der starken Behauptungen von Sabharwal über das Wachstum und die Bedeutung von TLSU befindet sich TLSU nach einem halben Jahrzehnt noch weitgehend in der Beta-Phase. Zum einen ist es einer existenziellen Bedrohung durch ältere, etabliertere Hochschulen in der Umgebung und aufstrebende Fachhochschulen in Bundesstaaten wie Rajasthan und Haryana ausgesetzt. Zweitens sind Berufsdiplome in einem von Abschlüssen besessenen Land wie Indien nicht gerade verlockend.

Die TLSU muss im Interesse ihrer eigenen Existenz die Parallelwelten von Arbeit und Studium überbrücken. Auf Kriegsbasis.

Neu. Verbessert. Sparsam.

Wie TLSU entstand, ist eine städtische Mini-Legende auf dem Campus. Fast jedes Fakultätsmitglied ist damit vertraut. Beeindruckt von Sabharwals Rede auf dem Vibrant Gujarat Summit im Jahr 2012 billigte die Landesregierung unter der Leitung des derzeitigen Premierministers Narendra Modi den Vorschlag von TeamLease, eine Universität zu errichten. Das Unternehmen unterbreitete ähnliche Vorschläge in anderen Bundesstaaten, ohne Erfolg. Ein Jahr später öffnete TLSU seine Türen.

Der TLSU-Campus ist ein bescheidenes, dreistöckiges Gebäude in einer Ecke des ITI-Parks von Vadodara. ITIs (Industrial Training Institutes) waren die ersten und bis vor kurzem einzigen Einrichtungen, die eine Berufsausbildung in Indien ermöglichten. Nach Ansicht von Experten, mit denen The Ken gesprochen hat, sind ITIs in Bezug auf die Qualität gemischt und führen häufig veraltete „Trades“ wie die Stenografie auf.

Die Regenfälle haben die Annäherung an TLSU in einen Feldweg verwandelt. Die Schüler fahren mit dem Fahrrad hinein. Schüler, die zu Fuß gehen, müssen Pfützen ausweichen, um zum Unterricht zu gelangen. TLSU ist auf ein knappes Budget von Rs 10 crore ($ 1,4 Mio.) ausgelegt und unterscheidet sich von den weitläufigen Standorten neuerer privater Universitäten, die über modernste Einrichtungen verfügen und von Millionen-Dollar-Stiftungen finanziert werden.

 

Myntra ändert seinen Stil entsprechend den Entwürfen von Walmart

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Der Fashion E-Tailer Myntra ist seit einiger Zeit eine begehrte Trophäe.

Vor fünf Jahren wurde es zu einem Preis, den der E-Commerce-Riese Flipkart seinem Rivalen Amazon vorführen konnte. Während Amazon 2014 gerade anfing, seine Aktivitäten in Indien auszubauen, übernahm Flipkart Myntra, gefolgt von der Übernahme von Myntras Rivalen Jabong zwei Jahre später.

Und, Flipkart gewinnt!

Bevor Amazon die Modewelt beenden konnte, hatte Flipkart seinen Vorsprung im wachstumsstarken Segment gefestigt. In einem Kopf-an-Kopf-Rennen von 31,2% Marktanteil für Amazon und 31,9% Marktanteil für Flipkart hat Myntra-Jabong nach Angaben des Forschungsunternehmens Forrester aus dem letzten Jahr den Anteil von Flipkart auf 38,4% erhöht. Ein echter Sprung.

Tatsächlich trägt Myntra-Jabong fast 20% zum monatlichen Gesamtumsatz der Gruppe bei, ein Wert, den der weltgrößte Einzelhändler Walmart nicht verpasst hat, nachdem er Flipkart im August letzten Jahres für 16 Milliarden US-Dollar gekauft hatte. Seitdem hat sich viel geändert.

Zu diesem Zeitpunkt verfügte Flipkart neben dem Kerngeschäft des Konzerns, dem Zahlungsdienstleister PhonePe, dem Logistikdienstleister Ekart und dem Mode-E-Tailer Myntra, zu dem Jabong gehört, über drei Einheiten.

Walmart war offen von den Aussichten für PhonePe – ein unerwartetes Osterei im Wert von 10 Milliarden US-Dollar – begeistert, aber auf Myntra war es relativ ruhig. Bezeichnenderweise hatte Myntra zum Zeitpunkt der Akquisition einen internen Wert von 6 Mrd. USD, der die 2 Mrd. USD von PhonePe in den Schatten stellt.

Und Walmart sah eine Gelegenheit. Immerhin hatte es mit dem Versuch zu kämpfen, Mode in seiner Heimatbasis in Nordamerika zu verkaufen. Als Doug McMillion, CEO von Walmart, Anfang dieses Jahres Indien besuchte, sagte ein Medienbericht, er sei „fasziniert“ von der Art und Weise, wie Mode bei Myntra und Flipkart auftrete.

Dass Flipkart ein entscheidender Kauf für Walmart ist, ist allgemein bekannt. In etwas mehr als einem Jahr hat der Einzelhändler bereits deutliche Spuren in der Geschäftstätigkeit von Flipkart hinterlassen. Zum einen entwickelt sich das schnell wachsende PhonePe zu einem wahren Marktführer (The Ken schrieb über die Position von PhonePe hier). Walmart hat den Schwerpunkt auf den Lebensmitteleinzelhandel gelegt: Flipkart verfügt über ein Eigenkapital von knapp 2.000 Rupien für Lebensmittel und hat die Kostenkontrolle in Flipkarts Lebensmittelgeschäft Supermart forciert. (Der Ken schrieb hier über die hyperlokalen Pläne von Flipkart.)

Das Wachstum von Myntra hat sich jedoch verlangsamt. Laut Aussage von zwei ehemaligen Führungskräften des Mode-Portals wurde der interne Bruttowarenwert (GMV) zwei Jahre in Folge verfehlt und es wurde um Anonymität gebeten. Damit ist das GMV-Wachstum in den letzten beiden Geschäftsjahren von 56% auf 45% gesunken, so eine Führungskraft. Nach Angaben von drei ehemaligen Mitarbeitern des Unternehmens hat Myntra bei Walmart eine Verschiebung des Ziels von Rentabilität zu Umsatzsteigerung festgestellt. Myntra und Flipkart beantworteten keinen detaillierten Fragebogen von The Ken.

Dies ist jedoch alles andere als die einzige Änderung.

Die Verlangsamung von Myntra fällt mit Änderungen in der Geschäftsführung von Flipkart und Myntra zusammen. Im Januar dieses Jahres trat Ananth Narayanan, CEO von Myntra, zurück und wurde von Amar Nagaram abgelöst, der für das mobile Segment von Flipkart verantwortlich war. Drüben bei Flipkart wurde Gruppenchef Binny Bansal durch Kalyan Krishnamurthy ersetzt.

Aber Nagaram berichtet jetzt an Flipkart Fashion-Chef Rishi Vasudev, der vielleicht eine der größten Veränderungen in der Geschäftsführung von Myntra nach dem Deal darstellt. Er berichtete zuvor direkt an Krishnamurthy, eine Quelle aus der Branche, und behauptete, der Umzug sei einer der Gründe, warum Narayanan den E-Tailer verlassen habe. Während Myntra immer unabhängig von Flipkart operierte, bringt der Umzug die beiden Einheiten ganz oben näher zusammen. Dies könnte einen Verlust der Autonomie für Myntra bedeuten.

Die Trophäe von Flipkart, Myntra, scheint an Glanz zu verlieren. Vor allem mit Flipkart Fashion, das jetzt fast doppelt so schnell wie der GMV von Myntra fährt. Und dies hat Walmart nicht verpasst.

Mode im Wandel

Walmart will Myntra für ein Umsatzwachstum nutzen und lässt den Modehändler dieses neue Ziel in einer Zeit verwirklichen, in der Modekäufe an Indiens Top-Metropolen wie Chennai, Mumbai und Delhi vorbei in kleinere Städte gezogen sind. Dies wird durch die Erhöhung der Einkaufskapazität und der Internetdurchdringung unterstützt. Für Myntra, das als modebewusste Alternative zu den von Amazon und Flipkart vertriebenen Massenprodukten vermarktet wird, bedeutet diese Verlagerung, dass ein Weg gefunden werden muss, um dieses Tier-2- und -3-Kundensegment anzusprechen.

Der Markt für städtische U-Bahnen trägt über 20% zum Umsatz des Bekleidungsmarktes bei, der Myntra zu verdanken hat. Laut einer Studie der Ratingagentur CARE hat die zunehmende Nachfrage kleiner Städte jedoch die Aufmerksamkeit großer Marken auf sich gezogen.