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xto10x betritt einen Raum, der mit solchen Werkzeugen überflutet ist

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Das Unternehmen wurde gegründet und wird von Managern geführt, die es gesehen und verstanden haben. Das Team besteht aus Mitarbeitern von Flipkart, Indiens größtem Startup, und Carousell, Südostasiens größtem Kleinanzeigenunternehmen.

Indem xto10x nicht in Unternehmen investiert, die seine Schule besuchen, wird sichergestellt, dass ihre Anreize nicht rein finanzieller Natur sind. Es kann sie anleiten, ein zielgerichtetes produktgesteuertes Wachstum zu versuchen, anstatt ein vom Kapital geführtes Wachstum zu erwerben.

Die Schuppenwand

Die Idee für das Unternehmen entstand aus einem Frühstückstreffen zwischen Bansal und Krishnamurthy im September 2018. „Wir wollten etwas gründen, das größer als ein Unternehmen sein und eine größere Wirkung haben könnte“, erklärt Krishnamurthy. Das Duo holte Neeraj Aggarwal, den ehemaligen Vice President of Supply Chain Operations bei Flipkart, als Mitbegründer und COO an Bord.

Anfang des Monats stellte xto10x außerdem Jia Jih Chai ein, ehemaliger Senior Vice President für Wachstum und Strategie bei Carousell und zuvor Airbnb-Geschäftsführer für Südostasien.

Sie glaubten, dass die Zeit für so etwas richtig war, da das indische Startup-Ökosystem nach 2015 wirklich erwachsen geworden ist. „Vor 2015 drehte sich alles um den Bau des„ Amazonas von Indien “oder des„ Uber von Indien “. Aber Unternehmen schauen sich jetzt alle Bereiche der Wirtschaft an und entwickeln Lösungen, die keine Parallelen aufweisen und einzigartig sind “, sagt Krishnamurthy.

Unter Startups gibt es heutzutage viel zu sehen und zu finanzieren, aber was Startups fehlt, ist taktisches Know-how. Während Investoren strategische Beratung anbieten, können sich Startups nicht auf ihre VCs verlassen, um ihre Probleme vollständig zu lösen. “Sie möchten nicht völlig verwundbar sein und all ihre Probleme mit ihren VCs teilen, da dies Auswirkungen auf ihre zukünftige Finanzierungsrunde haben könnte”, sagt Aggarwal.

Beispielsweise haben Unternehmen, die sich für dieses Programm angemeldet haben, erhebliche operative Herausforderungen. Das hyperlokale Lieferunternehmen Dunzo ist Berichten zufolge dabei, die Aktivitäten in Teilen von Bengaluru, Mumbai und NCR zurückzufahren, um seine Lieferflotte zu optimieren. Während andere wie das Fahrrad-Taxiunternehmen Rapido in einer Grauzone ohne klare Betriebsregeln operieren.

Nach fast 50 Gesprächen, die jeweils etwa zwei Stunden mit verschiedenen Arten von Start-up-Gründern dauerten, stellten die xto10x-Gründer fest, dass es zehn wiederkehrende Herausforderungen gibt, die denen gemeinsam sind, die eine Produkt-Markt-Anpassung erreicht haben. Dazu gehören Herausforderungen in Bezug auf Strategie und Geschäftsdesign sowie Wachstum und Kundenerfahrung. “Diese” 10 Säulen “sind unser Nordstern”, sagt Krishnamurthy.

Diese Säulen werden in einem sechsmonatigen Bootcamp für Startups – der 10X Academy – angesprochen und behandelt.

Payment Gateway Razorpay, Steuererklärungsplattform Cleartax, Fleisch- und Meeresfrüchteunternehmen Licious, die selbstfahrende Autovermietung Zoomcar und das Fahrrad-Taxi-Unternehmen Rapido sind einige der Unternehmen, die Teil der aktuellen zweiten Kohorte der Akademie sind. Während Unternehmen wie die Social-Commerce-Plattform Meesho, der Online-Marktplatz für Goldkredite Rupeek, das Ed-Tech-Unternehmen Vedantu und Dunzo zu den Unternehmen gehören, die Anfang des Jahres an der ersten Kohorte teilgenommen haben.

Wie genau funktioniert dieses Bootcamp?

Der Un-Shark Tank

Es beginnt damit, dass xto10x Gründer zu einer „Vision Challenge“ -Runde einlädt. In einem informellen zweistündigen Gespräch stellen die drei Mitbegründer von xto10x die Vision des Startups in Frage und identifizieren die Treiber und Engpässe der Startups.

In jeder Kohorte werden acht Gründer als Teil der 10X Academy ausgewählt. Nachdem sich beide Parteien auf die Probleme geeinigt haben, wird ein strukturiertes Sechs-Monats-Programm aufgelegt. Alle acht Gründer treffen sich jeden Freitag zu einem wöchentlichen Roundtable, um eine der Herausforderungen aus den 10 Säulen zu diskutieren. Wie Kultur- oder Organisationsdesign dient der Roundtable als lernübergreifende Plattform. Neben Bansal, Krishnamurthy und Aggarwal beraten auch externe Experten wie Rahul Chari, CTO und Mitbegründer von PhonePe die Unternehmen bei ihren Herausforderungen.

Es gibt auch Einzelgespräche mit Mentoren. “Auf diese Weise ist es keine theoretische Übung”, sagt Vidit Aatrey, Mitbegründer und CEO von Meesho.

Nach Ablauf von drei Monaten erstellen die Gründer des Startups einen Entwurf für die Umsetzung der wichtigsten Herausforderungen. Krishnamurthy, Bansal und Aggarwal bewerten dann, wie die Start-ups am Plan festhalten, und ändern gegebenenfalls den Kurs in den nächsten drei Monaten.

Aatrey sagt, dass sie die Blaupause auch den anderen Unternehmen in einer Diskussion im Sitzungssaal präsentieren. Dies hilft, Fehler in der Ausführungsstrategie herauszufinden. “Obwohl wir sie führen, versprechen wir nicht, immer für sie da zu sein”, sagt Krishnamurthy.

 

Startup-Schule zu SaaS: Binny Bansals xto10x-Sprungbrett

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Was haben indische Startups wie Razorpay, Meesho, Cleartax, MyGate und Vedantu gemeinsam? Eine Schule namens xto10x. Lass es uns erklären.

Die meisten Menschen sind sich einig, dass alles, was sie erfolgreich erreicht haben, zur Marktreife geführt hat. Sie haben eine große Anzahl von Kunden gefunden, die ein dringendes Problem haben, und ein Produkt entwickelt, das dieses Problem auf sinnvolle Weise löst.

In der Startup-Lehre wird das Erreichen der Marktreife als Übergangsritus angesehen. Ein Großteil der Startups überwindet diese „Todeslücke“ nicht und wird von Investoren umworben, die der nächsten großen Sache nachjagen.

Aus diesem Grund haben alle oben genannten Start-ups von Festzeltinvestoren bei Bewertungen von weit über 100 Millionen US-Dollar zig Millionen US-Dollar aufgebracht.

Aber Startups sind schwer

Das Überqueren der Hürde der Passform auf dem Produktmarkt macht die Sache nicht einfacher. Die meisten Herausforderungen dieser Start-ups betreffen die Größenordnung: das Top-Modell ohne Einbußen bei den Gewinnspannen, das Produktportfolio ohne Verlust des ursprünglichen Wertversprechens, das Unternehmen selbst, um mit dem Wachstum fertig zu werden?

Es gibt keine einfachen Antworten auf diese Fragen, und selbst wenn eine davon falsch ist, kann dies ein Startup zum Scheitern bringen.

Was machten Razorpay, Meesho, Cleartax, MyGate und Vedantu?

Sie alle haben sich in die Startup-Schule xto10x Technologies eingeschrieben. Xto10x wurde von Binny Bansal, Mitbegründer und ehemaliger Geschäftsführer von Flipkart, und einigen ehemaligen Kollegen des E-Commerce-Unternehmens gegründet. Das Unternehmen hat seinen Sitz in Bengaluru. Es hilft Unternehmen wie den oben genannten dabei, Größe und Wachstum zu steuern.

Bisher war dieses fast einjährige Unternehmen ein bisschen rätselhaft. Die meisten Menschen im Startup-Ökosystem, mit dem wir uns befasst haben – vom Startup bis zum Risikokapitalgeber – wussten nicht einmal davon. Wir wurden mit Antworten wie „Ich habe keine Sicht darauf“ oder „Ich habe keine Ahnung davon“ konfrontiert.

Das Interessanteste an xto10x ist jedoch nicht, was es ist, sondern was es nicht ist.

Es ist kein Investor.

Es ist kein Beschleuniger.

Es ist auch nicht das „SAP der Startups“, das Unternehmenssoftware bietet, die auf wachsende Startups zugeschnitten ist.

Es will jedoch Software bauen. Beginnend mit einem Tool zur Verwaltung der OKR (Ziele und Hauptergebnisse) bis April 2020. Das Tool würde hoffentlich dazu beitragen, die strategischen Prioritäten für Hunderte von Personen in einer Organisation zu übersetzen. (OKR ist ein von Google verbreitetes Tool zur Zielsetzung und Leistungsverwaltung. Führende Social-Media-Unternehmen wie Twitter und LinkedIn verwenden es. OKRs helfen dabei, die organisatorische Bandbreite für Aufgaben zu verstehen.)

Aber warum ist irgendetwas davon interessant?

Der Ausstieg aus Flipkart im Jahr 2018 machte Binny Bansal zu einem der neu geprägten Milliardäre Indiens. Die meisten Menschen hätten erwartet, dass er sich zumindest teilweise in einen Engelsinvestor verwandelt, der sein neu gefundenes Vermögen in andere Start-ups investiert. Ähnlich wie sein früherer Partner Sachin Bansal – er ist ein Investor in der Hagelkampagne Ola, unter anderem in Startups, die Motorroller vermieten, wie Vogo und Bounce. Aber während Binny Bansal ein paar persönliche Angel-Investment-Einsätze gemacht hat, hat er sich bewusst dafür entschieden, xto10x nicht als Investment-Vehikel zu gestalten.

Saikiran Krishnamurthy, Mitbegründer und CEO von xto10x (und ehemals Leiter des Flipkart-eigenen Logistikunternehmens Ekart), sagt, dass xto10x eine Regel zum Investieren hat: „Wir werden nicht investieren, wir geben kein Kapital und wir würden es auch nicht geben an Investorentreffen teilnehmen oder an Gesprächen über Spendenaktionen teilnehmen. “

Warum diese Regel?

Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns den aktuellen Stand der Startup-Landschaft in Indien ansehen.

Die Kluft zwischen Finanzierung und Ausführung
Möglicherweise befindet sich Indien zum ersten Mal auf einem Finanzierungsmarkt, auf dem es keine Kapitalknappheit gibt. Während die Frühphasenfinanzierung auf der Basis von Startkapital noch eine Herausforderung darstellt, ist die spätere Finanzierung für Unternehmen, die die anfängliche Anpassung an den Produktmarkt festgestellt haben, reichlich vorhanden und leicht verfügbar. Mehrere einheimische und internationale Fonds investieren in Unternehmen, die potenziell die Sunrise-Sektoren in Indien, dem nächsten großen Markt nach China, erobern können.

Hier gibt es jedoch zwei Probleme.

Erstens ist Indien nicht China. Die Märkte unterscheiden sich in jeder Hinsicht und die Skalierungsbücher sind nicht vergleichbar. In Indien gibt es nur sehr wenige Startups, die auf Hunderte von Millionen von Unternehmenseinheiten skaliert sind, und zwar in Bezug auf Benutzer, Transaktionen oder Topline.

Zweitens ist kapitalgetriebenes Wachstum ein zweischneidiges Schwert. Geld in die Öffnung und Expansion der Märkte zu stecken, könnte verlockend sein. Aber solche Gewinne könnten kurzlebig sein und die Einheitsökonomie negativ beeinflussen. Investoren in Indien können nicht nur einen geringen Mehrwert bei der Unterstützung ihrer Start-ups beim Skalenmanagement bieten, sondern haben auch ein berechtigtes Interesse daran, Unternehmen auf ungesunde „Wachstumspfade um jeden Preis“ zu treiben.

Hier ist xto10x anders.

 

Eskalierende Kredit- und Liquiditätskrise

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Ironischerweise bestand das Problem bei Fintech-Kreditgebern darin, dass deren Algorithmen und maschinelles Lernen die Kreditwürdigkeit genau identifizieren konnten, was zu niedrigeren NPAs führte. Ebenso würde Tech die Betriebskosten senken.

Wenn Technologie- und Zeichnungskompetenz das Markenzeichen einer echten Fintech waren, war die 10-jährige Bajaj Finance Ltd. die einzige erfolgreiche Fintech, die aus dem Jahr 2019 hervorging.

Laut Aussage ehemaliger Mitarbeiter vergleicht sich Bajaj mit Amazon, Netflix. Es untersuchte Netflix, um herauszufinden, wie das Streaming-Unternehmen mithilfe von Algorithmen unterschiedliche Inhalte für unterschiedliche Benutzer bereitstellt. In ähnlicher Weise startet Bajaj alle Benutzer mit Konsumentenkrediten und überprüft anhand seines Algorithmus, welches der beste Kredit für den Cross-Selling an seine Kreditnehmer ist.

Obwohl Konsumentenkredite nur 12% ihres Einkommens ausmachen, ist Bajaj in der Lage, andere Konsumentenkredite zu nutzen und zu verkaufen, die 22% ihres Einkommens ausmachen. Fast 60% der insgesamt verkauften Kredite stammen aus Cross-Selling-Transaktionen, wie aus dem letzten Quartal des Ergebnisses im September 2019 hervorgeht.

Fintechs, die durch technologiebasierte Kredite ermutigt wurden, haben auch die physische Verbreitung unterschätzt. Bajaj, das nicht nur online verfügbar ist, hat seine Präsenz in zwei Jahren auf 100.000 Kontaktpunkte verdoppelt. Kombinieren Sie dies mit den Kosten für die Ausleihe. Die Kreditkosten für NBFCs liegen bei etwa 10%, während die für Fintech-NBFCs bei bis zu 22% liegen, sagte der Gründer eines Fintech-Kreditunternehmens, der sich nicht öffentlich äußern wollte. Aufgrund dieses Vorteils kann jede Technologie für betriebliche Effizienz nicht mit den Kostenstrukturen von NBFC konkurrieren.

Aus diesem Grund lagen die Brutto-NPAs für Bajaj im Geschäftsjahr bis März 2019 selbst unter schwierigsten Bedingungen für alle Kreditgeber im Jahr 2019 nur bei 1,54% und für öffentliche Banken bei 9,3%. Mit einem solchen Geschäft hat Bajaj Finance einen Wert von 32,4 Milliarden US-Dollar.

Fintech-Kreditgeber holen jetzt auf. LendingKart zum Beispiel verlässt sich auf Agenten, um Kredite zu beschaffen. Konsumentenfinanzierungsunternehmen wie ZestMoney werden offline leihen. Fintech-Kreditgeber suchen nach Nischen, die Bajaj Finance und Banken verpasst haben. Der Haken dabei ist jedoch, dass Bajaj Finance, sobald eine Nische identifiziert und ein Segment als risikobehaftet eingestuft wurde, die besten Kreditnehmer gewinnen könnte.

Es ist ein Teufelskreis, der nur mit einem hoch differenzierten Produkt durchbrochen werden kann. Einige Startups setzen auf Technologie.

Rasiermesserscharfer Tech-Fokus

Jedes Feature, das ein Technologieunternehmen startet, wird innerhalb weniger Monate demokratisiert. Doch der Zahlungsaggregator Razorpay und das Discount Broking-Startup Zerodha wollen diese flüchtigen Vorteile nutzen.

Das gesamte digitale Zahlungsvolumen stieg 2019 auf 31,3 Milliarden Transaktionen, 51% mehr als im Vorjahr. Dieser Schwung war der Wind unter Razorpays Flügeln. Razorpay unterstützt Unternehmen dabei, alle Arten von digitalen Zahlungen zu akzeptieren – von Kreditkarten bis hin zu Unified Payments Interface (ein mobiles Echtzeit-Zahlungssystem).

Bis 2014 hielten zwei Unternehmen den Digital Payments Volume Pie. Billdesk, das durch die Verarbeitung von Versorgungsleistungen 1.000 Mrd. Rupien (140 Mio. USD) verdient, und Naspers-finanziertes PayU, das Zahlungen aus der Internetwirtschaft akzeptiert. In den fünf Jahren, in denen Razorpay existiert, hat es den 8-jährigen PayU unangenehm gemacht.

Inder leisten in einem Jahr Zahlungen im Wert von 60 Milliarden US-Dollar, die Hälfte davon online. Razorpay gab an, im Jahr 2019 Zahlungen im Wert von 10 Milliarden US-Dollar abgewickelt zu haben. Dies entspricht einem Wachstum von 500% gegenüber dem Vorjahr. Dieses Wachstum wurde zum Teil dadurch getrieben, dass Digital Adopters mehr online ausgaben. Allein das trug 30% zum Wachstum bei, sagte Harshil Mathur, Mitbegründer und CEO von Razorpay.

Vor diesem Hintergrund verdoppelte Razorpay den Umsatz auf 193 Mrd. Rupien (27 Mio. USD). Einige wenige von der Serie C finanzierte Startups können im Geschäftsjahr bis März 2019 einen Anspruch erheben. Das Wachstum von Razorpay zeichnet sich dadurch aus, dass es zu einer Zeit kommt, in der sich die Online-Spieler stark konsolidieren und nur wenige Chancen ergeben. Das erschwert die Bindung dieser Händler erheblich.

Es ist dieser funktionsorientierte Ansatz, der auch zu einem der größten Fintech-Erfolge im Jahr 2019 führte, als ein Startup größer wurde als die traditionellen etablierten Unternehmen.

Die Legende von Zerodha

Wenn es eine Fintech gibt, die sowohl rentabel als auch schnell wächst, dann ist es Zerodha. Es dauerte 10 Jahre, bis Zerodha 2019 das größte Discount-Broker-Unternehmen wurde. Ein Unternehmen, das im letzten Geschäftsjahr mit nur 20 Rupien (0,28 USD) für den Handel gegen andere Broker wie ICICI Direct und HDFC Securities abschloss. Zerodha hatte ab 2019 1,8 Millionen aktive Kunden, die mit 924.585 Kunden den Marktführer ICICI Securities hinter sich ließen.

Um Händler zu halten, setzt Razorpay auf neue Produkte – Kredite, Girokonten, Firmenkreditkarten, Zahlungsseiten für Offline-Geschäfte, Zahlungen usw. Laut Mathur ist eine der wertvollsten Metriken für das Unternehmen die Anzahl der Produkte pro Kunde. Laut Mathur ist diese Zahl von 1,5 im letzten Jahr auf 1,8 angestiegen, wobei die ideale Zahl 2,5 ist. Auf dieser Ebene kann Razorpay Kunden besser binden und die Lücke zu PayU schließen.

 

Bajaj, Razorpay und Zerodha tragen die indische Fintech-Fackel

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Es gibt immer einen Sektor, der den Anlegern am Herzen liegt. In der ersten Hälfte des letzten Jahrzehnts hatte der E-Commerce in Indien diese Position inne. In der zweiten Hälfte wurden Fintechs zum Renner und zogen Millionen von Dollar an. Unter den 100 nach Marktkapitalisierung weltweit führenden Unternehmen sind Finanzdienstleistungen mit einer Marktkapitalisierung von 3,7 Billionen US-Dollar bewertet. Dies entspricht 17,6% der 21 Billionen US-Dollar, auf die die 100 größten Unternehmen geschätzt werden, heißt es in einem Bericht des Beratungsunternehmens PricewaterhouseCoopers.

Risikokapitalgeber sind der Ansicht, dass Fintech-Herausforderer wie das Kredit-Startup Capital Float, das Zahlungsunternehmen PhonePe und der Investmentfonds-Distributor Paytm Money mit traditionellen Unternehmen konfrontiert werden können – Banken wie HDFC oder Zahlungsunternehmen wie Visa.

Was folgt darauf?

In den letzten zehn Jahren wurden fast 10 Milliarden US-Dollar in Fintech investiert. Das ist fast so viel Geld wie für Lebensmitteltechnologie, hyperlokale Lieferfirmen und Ride-Hagel, die laut Tracxn, einem Risikokapital-Daten-Tracker, in der gleichen Zeitspanne zusammengelegt wurden.

Aus dieser Fintech-Hype-Maschine sind jedoch nur sehr wenige tragfähige Geschäftsmodelle hervorgegangen.

„Der Hype setzt ein, wenn Investment-Dollars die Realität übernehmen, und das führt dazu, dass das Geschäft den Grundlagen voraus ist“, sagt Kunal Walia, Partner bei Khetal Advisors, einer Boutique-Investmentbank. In den letzten 15 Monaten hat sich das wahre Bild hinter dem rasanten Wachstum der Fintechs herauskristallisiert.

Fintech-Apps – wie Zahlungs-Apps und Wealth-Tech-Apps – geben in Indien 150 bis 300 Rupien (2 bis 4 US-Dollar) aus, um eine App zu installieren. Laut AppsFlyer, einem App Analytics-Unternehmen, werden jedoch 59% dieser Apps an einem Tag deinstalliert. Fintechs sind nicht näher dran, ihr Kerngeschäft zu knacken. Beispielsweise vertrauen Zahlungsunternehmen wie Paytm *, PhonePe, Google Pay und BharatPe auf die Fülle der Transaktionsdaten, um diese Daten dann durch Anzeigen oder Gutschriften zu monetarisieren. Ironischerweise kämpfen Fintechs, die sich ausschließlich auf Kredite konzentrieren – wie Capital Float -.

Trotzdem hat der Hype seine Verwendung. “Nur wenn es genug Hype in einem Sektor gibt, bekommt es eine Menge Dollar und nur dann erreichen diese Dollar die wenigen würdigen Unternehmen, die sonst möglicherweise nicht das Geld haben”, sagt Walia.

Sollte ein Paytm, der durch Cashbacks auf 140 Millionen Nutzer angewachsen ist, um die Nutzer zur Auswahl seiner App zu bewegen, wirklich wertvoller sein als das traditionelle Kreditkartenunternehmen SBI Cards? SBI Cards hat einen Marktanteil von 18% mit 9,4 Millionen Karten, aber einen Gewinn von 863 Millionen Rupien (121 Millionen US-Dollar). Paytm hingegen verzeichnete im Geschäftsjahr zum Ende des Geschäftsjahres 2019 einen doppelten Verlust von 3.960 Mrd. Rupien (555 Mio. USD). Dennoch rechnet Paytm mit einem Wert von 15 Mrd. USD, während SBI Cards bestenfalls mit einem Wert von 8,4 Mrd. USD der bevorstehende Börsengang endete im März 2020.

Während der Hype die Aufmerksamkeit auf den Sektor lenkt, werden der Schleier und die bevorstehende Zukunft (und die Bedrohung) der Fintechs klarer.

Bajajs Offline-Gameplay

Der Finanzsektor leidet unter einem Alptraum von 200 Milliarden US-Dollar. Es begann damit, dass dem Infrastrukturkreditgeber IL & FS 2018 das Geld ausgeht, um seine Gebühren zu bezahlen. Zusammen mit den schlechten Krediten, die Yes Bank und öffentliche Banken an Unternehmen vergeben, hat dies die Kapitalversorgung von Fintech-Kreditgebern gedrosselt und eine Liquiditätskrise ausgelöst.

„Niemand hat damit gerechnet, dass es so schnell zu einem Abwärtszyklus kommt [nach der Finanzkrise von 2008]. Es wurden also viele Investitionen getätigt, um die Kreditunternehmen zu jagen, und aus diesem Grund wurde die Kreditvergabe bisher vom Kreditbuch geleitet. Wir befinden uns in einem Abwärtszyklus, der im Jahr 2020 noch weiter sinken wird “, sagte der Gründer einer Fintech-Finanzierungsgesellschaft.

Während die Banken des öffentlichen Sektors in Bezug auf die Höhe der notleidenden Kredite meistens der Hitze ausgesetzt sind, sind die Skelette der notleidenden Kredite der Fintechs noch nicht vollständig verschwunden. Noch. Ein Paradebeispiel für das Sprudeln von notleidenden Krediten unter Fintech-Kreditgebern ist Capital Float. Das Unternehmen, das Fintech-Kredite verkörperte, konnte seine Brutto-NPAs (notleidende Aktiva) im Geschäftsjahr zum März 2019 gegenüber dem Vorjahr auf 6,8% verdoppeln. (Brutto-NPA in% des AUM betrug 4,8%), so das Rating-Unternehmen ICRA. Ab September 2019 wurden zudem 1,8% des verwalteten Vermögens abgeschrieben. Gleichzeitig wuchs das Kreditvolumen in nur zwei Jahren um das 2,5-Fache auf 1.403 Mrd. Rupien (196,5 Mio. USD).

Die Liquiditätskrise hätte die Fintech-Kreditgeber in den Erhaltungsmodus versetzen sollen. Aber Fintechs, die auf externes Kapital angewiesen waren, wollten das Wachstum nicht opfern. So schrieben diejenigen wie Capital Float Kredite an Benutzer von Edtech-Unternehmen wie Byjus, erlitten aber dank der Verkaufstaktik des Unternehmens Ausfälle (wir haben hier darüber geschrieben. Capital Float selbst hat darüber geschrieben, was hier schief gelaufen ist). Dies hat dazu geführt, dass Capital Float eine alles andere als wünschenswerte Vermögensqualität aufweist.

Es gibt mehr von Fintech geführte, schlechte Kredite. In einer privaten Veranstaltung teilte das Rating-Unternehmen Cibil mit, dass die NPAs der indischen Fintechs sechs Monate lang bei 7,2% lagen – selbst bei Hauptkunden, die weniger als 50.000 Rupien (697 USD) geliehen hatten. Vergleichen Sie dies mit 3,3% für Nichtbanken-Finanzunternehmen (NBFCs) und 1,1% für Privatbanken.

 

Die tektonischen Veränderungen bei der Umwandlung der größten staatlichen Versicherung einer Welt in eine digitale Revolution

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Die Krise hat die Krankenhäuser jedoch gezwungen, kreativ zu werden. Einige, wie Max Healthcare, haben andere Wege gefunden, um Profit zu machen. Max nahm den Weg der Hauszustellung. Ab April 2018 war die Business Unit Home Health von Max einer der größten Akteure in der indischen häuslichen Gesundheitsversorgung, und ihr Diagnostikarm war einer der größten in der National Capital Region (NCR).

Online gehen

Healthtech-Startups sind derweil einen Schritt voraus und haben die Branche online gebracht. Beratung, Rezepte, Lieferung von Arzneimitteln vor Ort, Probensammlung für Labortests und Lieferung – Sie nennen es, es gibt ein Start-up, das das macht.

Auch die Regierung schien an der Digitalisierung des Gesundheitswesens interessiert zu sein, verlor jedoch offenbar den Appetit, als sie sich auf Ayushman Bharat konzentrierte. Nehmen wir zum Beispiel die Integrated Health Information Platform (IHIP) – ein Zentrum für Gesundheitsdaten, das zur Digitalisierung persönlicher Gesundheitsinformationen dient. Ein leitender Angestellter eines der drei Konsortien, die den Hub aufbauen wollten, teilte The Ken im Mai 2018 mit, dass die IHIP-Datei nach Bekanntgabe von Ayushman Bharat nicht mehr verschoben werde.

Das IHIP selbst hatte seine Wurzeln in den Electronic Health Records (EHR) -Standards 2016. Nach dem EHR mussten alle medizinischen Patientendaten hochgeladen werden, damit medizinisches Personal auf sie zugreifen konnte, wodurch die Interoperabilität gefördert wurde.

Während das IHIP nun weg ist, sind die EHR-Standards 2016 noch immer nur freiwillig.

Im privaten Bereich war der digitale Marsch jedoch unaufhörlich. Heutzutage gibt es Online-Apotheken, die Medikamente an Ihre Haustür liefern, Websites, die Online-Konsultationen mit Ärzten ermöglichen, Ihnen grundlegende und genaue medizinische Informationen in regionalen Sprachen liefern und vieles mehr.

Vor allem die E-Apotheken haben einige ereignisreiche Jahre hinter sich. Im Oktober 2015 wurde die Indian Internet Pharmacy Association gegründet. Der Verband setzte sich für E-Apotheken ein und bemühte sich um behördliche Änderungen seitens der Regierung. Auf dem Spiel stand der 13,4-Milliarden-Dollar-Markt für Arzneimittelverkäufe, der traditionell von kleinen Offline-Apotheken beherrscht wird.

Die Arbeit des Vereins scheint sich ausgezahlt zu haben. Die Regierung veröffentlichte 2018 einen Richtlinienentwurf für die Regulierung von E-Apotheken. Der Optimismus hinsichtlich der Zukunft von E-Apotheken nahm zu. Die Richtlinie muss jedoch noch finalisiert werden.

Impfkriege

Unterdessen stießen die Impfbemühungen der Regierung auf eine Reihe von Stolpersteinen. Die Impfprogramme – Mission Indradhanush und die darauffolgenden Iterationen – setzen das Ziel einer Impfrate von 90% für Indien mit der von der Regierung genehmigten Liste der Impfstoffe bis 2020.

Aber wo können diese Impfstoffe gekauft werden?

Die drei Unternehmen des öffentlichen Sektors (PSUs), auf die sich die Regierung stark stützte – das Central Research Institute (CRI), Kasauli, das BCG Vaccine Laboratory (BCGVL), Chennai und das Pasteur Institute of India (PII), Coonoor – wurden im Januar 2008 geschlossen.

Infolgedessen wuchs der private indische Impfstoffsektor zwischen 2009 und 2016 um 18% auf Rs. 5.900 crore (907 Mio. USD). Pharma-Major Pfizer überzeugte die Regierung, seinen patentierten Lungenentzündungsimpfstoff zu kaufen.

Die Versuche der Regierung, sich vom privaten Sektor abzuwenden, sind nicht so gut verlaufen. Innerhalb von sieben Jahren pumpte das Unternehmen rund 600 Mrd. Rupien (84,2 Mio. USD) in den Kondomhersteller HLL Lifecare, um einen integrierten Impfstoffkomplex (IVC) zu entwickeln. Die Kosten des IVC sind jetzt auf über 900 Mrd. Rupien (126,4 Mio. USD) gestiegen. Alles, ohne dass bisher ein einziger Impfstoff in der Einrichtung hergestellt wurde.

Vor diesem Hintergrund wandte sich die Regierung zunehmend dem BMGF zu. Die Stiftung „reparierte“ die Angebotsseite des Marktes, indem sie Zuschüsse an große Impfstoffhersteller wie das Serum Institute of India verteilte. Es ist zu hoffen, dass die Regierung beim Verlassen des Landes eingreift und die Bedenken der Nachfrageseite durch den Kauf der von ihr produzierten Impfstoffe ausräumt.

Die Regierung hatte sich auch andere Ziele gesetzt. Beseitigen Sie die Malaria bis 2030. Beseitigen Sie die Tuberkulose bis 2025, nachdem die vorherigen Ziele von 2017 und 2015 verfehlt waren. Beseitigen Sie die Kinderlähmung.

Während Indien 2014 für poliofrei erklärt wurde, war TB andererseits ein entmutigendes Problem, insbesondere mit dem Aufkommen der Superbugs. Tatsächlich nahm Indien zum ersten Mal große Spenden für Bedaquilin und Delamanid entgegen, die ersten Medikamente, die seit 50 Jahren für arzneimittelresistente TB-Stämme zugelassen wurden.

Während der Superbug-Krieg in Indien im Gange ist, sind Inder sehr resistent gegen neue Antibiotika. Aber es scheint auch einen Hoffnungsschimmer zu geben (was natürlich mit einem Haken verbunden ist). Das Land verfügt nun über einen einzigartigen Test zur Diagnose von TB-Resistenzen, der jedoch nicht zugänglich genug ist. Noch. Das Land erlebt auch ein Wiederaufleben von durch Impfungen vermeidbaren Krankheiten.

Indische Gesundheitsversorgung im Rückspiegel des Jahres 2020

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Die Bill and Melinda Gates Foundation (BMGF) nannte es das „Jahrzehnt der Impfstoffe“. Im Jahr 2010 hat die Stiftung rund 10 Milliarden US-Dollar für die Erforschung, Entwicklung und Lieferung von Impfstoffen in Entwicklungsländern, darunter auch in Indien, zugesagt. Im Jahr 2017 gab das Unternehmen in Indien mehr aus – 282,5 Millionen US-Dollar – als in jedem anderen Land. Es investierte alles in den Aufbau einer Lieferkette und sicherte die Nachfrage nach Impfstoffen im Land.

Und jetzt will es sich zurückziehen und die indische Regierung eine enorme Rechnung bezahlen lassen. Dies ist einer der Hauptgründe, warum die Gesundheitsausgaben der Regierung in den kommenden Jahren in die Höhe schnellen könnten.

Statistiken aus dem Bericht

Das BMGF und das von ihm finanzierte Netzwerk von Impfstoffherstellern sind nur die Spitze des Eisbergs. In den letzten zehn Jahren ist die Privatisierung des Gesundheitswesens nur schleppend vorangekommen. Dies in einem Land, das dringend staatliche Eingriffe benötigt, um die bedürftigen Millionen Menschen zu versorgen, jedoch ohne die Mittel, um Zugang zu einer qualitativ hochwertigen Gesundheitsversorgung zu erhalten.

Die Volkszählung von 2011 bezifferte die indische Bevölkerung auf 1,2 Milliarden. Diese Zahl wird bis 2020 voraussichtlich auf 1,37 Milliarden ansteigen. Das sind fast 170 Millionen Menschen – wenn es ein Land wäre, wäre es das achtgrößte Land der Welt.

Die öffentlichen Gesundheitsausgaben pro Kopf sind im gleichen Zeitraum gestiegen. Es stieg von 621 Rupien (8,7 USD) zur Wende des Jahrzehnts auf 1.657 Rupien (23,2 USD) in den Jahren 2017-18. In Prozent des BIP bleiben die Zuweisungen für das Gesundheitswesen jedoch weiterhin unzureichend und bleiben hinter den Nachbarländern zurück. Einschließlich der Ausgaben der Staaten beläuft sich dies auf 1,4% des BIP. Nepal gibt dagegen 2,3% aus, während Sri Lanka 2% ausgibt.

Da die Regierung mehr von der Last der Gesundheitsvorsorge – Impfungen – auf sich nahm, übertrug sie die Last der Gesundheitsvorsorge auf die Krankenhäuser. Es war daher Aufgabe der privaten Akteure, diejenigen zu versorgen, die es sich nicht leisten können.

Durch die ehrgeizige Krankenversicherung in Höhe von 1,54 Milliarden US-Dollar hat Ayushman Bharat, die Regierung, die Behandlungspreise festgesetzt und die Versicherungsprämien in die Höhe getrieben, um die Gesundheitsversorgung für fast 500 Millionen Menschen erschwinglich zu machen. Parallel dazu mussten auch Krankenhäuser Geld verlieren. Sie schwankten bereits nach der Implementierung der Drugs (and Prices) Control Order (DPCO) 2013, die Obergrenzen für die Preise verschiedener essentieller Medikamente festlegte.

Infolgedessen mussten sowohl große als auch kleine Krankenhäuser Verluste hinnehmen oder wurden in den letzten Jahren zum Verkauf angeboten. Das Private-Equity-Netz schnappte sie sich immer wieder. In der Zwischenzeit befanden sich die E-Apotheken weiterhin in der Schwebe der Gesetzgebung und kämpften gegen stationäre Apotheken, die den Drogeneinzelhandel im Wert von rund 13,4 Milliarden US-Dollar für sich behalten wollten.

Großes Banner, große Probleme

In den ersten drei Jahren ihrer Amtszeit beschuldigte die NDA-Regierung Krankenhäuser sowie andere private Akteure im Gesundheitswesen des Drogen- und Gerätemarktes des Profitierens.

Die Regierung erweiterte den Geltungsbereich des DPCO und ermöglichte es ihm, die Preise für wichtige medizinische Geräte wie Stents und Implantate zu begrenzen. Wir sagten voraus, dass eine Preisbegrenzung für diese Geräte den Markt belasten, die Importe drosseln und letztendlich die Patienten schwächen würde.

Der Schritt des DPCO senkte wiederum die Margen der Krankenhäuser, die vom Verkauf dieser Geräte profitierten. Auch private Versicherungsunternehmen drängten die Krankenhäuser, die Behandlungskosten zu senken.

Fügen Sie Ayushman Bharat der Mischung hinzu und Krankenhäuser sind an den Rand gedrängt worden.

Die Regierung malt ihrerseits ein rosiges Bild von Ayushman Bharat, seiner großen Banner-Gesundheitsinitiative. Ab Oktober 2019 waren Krankenhausaufenthalte im Wert von 7.160 Mrd. Rupien (1 Mrd. USD) durch das Programm abgedeckt.

„In etwas mehr als einem Jahr… haben die Begünstigten im ganzen Land mehr als 50 Lakh [5 Millionen] Behandlungen in Anspruch genommen“, wurde kürzlich Harsh Vardhan, Minister für Gesundheit und Familienfürsorge der Union, zitiert. Laut einer offiziellen Aussage entspricht dies neun Krankenhauseinweisungen pro Minute im ersten Jahr von Ayushman Bharat.

Als wir kurz nach dem Start über das Programm schrieben, war der Hauptnachteil die Preisgestaltung. Die von der Regierung für einige Eingriffe und Behandlungen vorgeschriebenen Sätze betrugen nur 10% der Standardsätze der privaten Krankenhäuser. Dies führte dazu, dass viele Krankenhäuser nicht bereit waren, sich einordnen zu lassen.

Krankenhäuser auf der Intensivstation

Natürlich begann der Schmerz im Krankenhaus, noch bevor Ayushman Bharat ausgerollt wurde.

2017 haben wir geschrieben, dass große Krankenhausketten wie Max Healthcare und Fortis Healthcare Geld verlieren. Dies löste einen Wettlauf zwischen Private-Equity-Unternehmen aus, um die bedrängten Ketten zu kaufen. Während Fortis 2018 zunächst versuchte, einen Vertrag mit Manipal Health Enterprises abzuschließen, schloss es schließlich einen Vertrag mit der malaysischen IHH Healthcare Bhd ab. 2019 erwarb die aus zwei Krankenhäusern bestehende Kette Radiant Life Care zusammen mit dem Private-Equity-Investor KKR eine Mehrheitsbeteiligung an Max Healthcare.

In einer Geschichte, die während der Lok Sabha-Wahlen 2019 verfasst wurde, haben wir gezeigt, wie Ayushman Bharat und der DPCO zusammengearbeitet haben, um den Sektor zu belasten – niedrigere Gewinnspannen bei Medizinprodukten und Medikamenten einerseits und signifikant niedrigere Rack-Raten bei Verfahren andererseits.

Einige Krankenhausketten wie Narayana Health suchten im Ausland Gewinn, anstatt in Indien zu expandieren. Narayana Health ist hier kaum allein. Indische Single-Speciality-Krankenhäuser wie HealthCare Global Enterprises (HCG) sind dabei, ein Krebsversorgungsnetzwerk in Afrika aufzubauen. Auch die von Private Equity finanzierte Dialyse- und Nierenversorgungskette Nephroplus erweitert in diesem Jahr ihre Dialysezentren in Asien.

Kleinere Krankenhäuser waren hingegen gezwungen, an größere Spieler zu verkaufen. Laut unserer Geschichte von 2018 suchten mindestens 175 Krankenhäuser im ganzen Land nach Käufern, während einige, wie Shalby, Aster DM und KIMS Hospital, an die Börse gingen.

 

Der eine Sektor, in dem Unternehmen superschnell gewachsen sind

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Bis Juni 2018 hatte Kothari das Gebäude verlassen, um sich einem weiteren E-Commerce-Unternehmen, Infibeam, anzuschließen. Noch ein Einhorn. Wir haben Mitte 2018 über den fast mystischen Infibeam geschrieben. Kurz darauf wechselte Kothari in die Firma.

Heute behauptet Snapdeal, sich vollständig erholt zu haben. Die Einreichungen Anfang dieses Jahres zeigten einen deutlichen Anstieg der operativen Einnahmen um 84%.

Aber wie wir in unserer Geschichte im August dieses Jahres feststellten, “steigen die vergleichbaren Verluste entgegen der Behauptung des Unternehmens, die operativen Verluste um 70% zu senken, im Jahresvergleich um 32%.”

Kann nicht aufgeschnappt werden.

Es flippte aus

Für die gesamte Konkurrenz von Snapdeal und Flipkart in der ersten Hälfte dieses Jahrzehnts erwog Flipkart, Snapdeal zu kaufen. Dies war jedoch nicht der Fall (1 Milliarde US-Dollar für andere Einkäufe wurden freigegeben).

Abgesehen von der Ungeschicklichkeit wäre dies ein großer Kauf während des Einkaufsbummels von Flipkart gewesen. Das von Sachin Bansal und Binny Bansal gegründete Unternehmen sammelte Spenden und gab so schnell wie möglich aus. Wir nannten seine wachsende Kriegskiste bereits 2017 einen „Fluch der Hauptstadt“.
Und wir ließen Sie sich fragen, was zum Teufel los war:

“Flipkart in Gesprächen zur Beteiligung an BookMyShow”

„Flipkart will im Gespräch mit Swiggy mehr Akquisitionen tätigen…

… Und UrbanClap…

… Und UrbanLadder…

… Und Zomato “

Merken Sie etwas Neugieriges?

Wenn Sie sich am Kopf kratzen und sich fragen, warum sich das jüngste Gerede über Flipkart auf Akquisitionen und Investitionen in anscheinend unabhängigen Sektoren bezog, treten Sie dem Club bei.

Zwischen 2013 und 2015 hat Flipkart sieben Mal Kapital aufgenommen. Das sind ungefähr 3 Milliarden US-Dollar. Seine Bewertung stieg mit dem Geld, das in der Bank wächst. Die Bewertung von Flipkart stieg in diesem Zeitraum um das Zehnfache von 1,5 Mrd. USD auf 15 Mrd. USD.

10X.

Aber 2016 würde sich Flipkart intern zu sehr verändern. Wir haben über diese plötzliche Verschiebung geschrieben.

Es war eine Firma, die nichts falsch machen konnte. Ein goldenes Einhorn, das jeder anfassen wollte.

Und dann begannen die Kegeln zu fallen. Vor genau einem Jahr, im Januar 2016, trat CEO Sachin Bansal zurück und wurde durch seinen Mitbegründer Binny Bansal ersetzt. Einen Monat später wechselte auch der frühere CEO von Myntra, Mukesh Bansal, dessen Unternehmen Flipkart im Mai 2014 für rund 300 Millionen US-Dollar erworben hatte.

Und vor zwei Tagen wurde Binny von Kalyan Krishnamurthy, einem von Flipkarts größerem Investor, Tiger Global, abgeordneten Manager, von seinem Posten als CEO abgelöst.

Wir hatten auch eine kleine Vorhersage über Krishnamurthys Amtszeit gemacht. Dass er das Unternehmen in 1,5 Jahren für einen Börsengang ausstatten oder einen Verkauf an einen strategischen Käufer tätigen muss.
Und Junge, Junge, Flipkart hatte das Glück, den zweiten Deal zu landen. Und das auch bei Walmart.

Mitte 2018 überschlugen sich die Finanzzeitungen, um über die Walmart-Akquisition von Flipkart zu schreiben. Immerhin handelte es sich um ein unglaubliches Geschäft im Wert von 20 Milliarden US-Dollar – davon 16 Milliarden US-Dollar in bar -, bei dem Walmart eine Mehrheitsbeteiligung von 77 Prozent an Flipkart erwarb.

Flipkart hatte echt Glück.

Es wurde nicht nur eine IPO-Situation vermieden, die genauso gut nach Süden hätte verlaufen können. Flipkart ist dank Walmart als Aktiengesellschaft nun eine solche. In einem Stück, das wir damals geschrieben haben, haben wir festgestellt:

Walmart hat seinen Aktionären bereits mitgeteilt, dass die Finanzdaten von Flipkart als Teil seines internationalen Geschäftsbereichs ausgewiesen werden.

Was für ein Gewinn.

E-Commerce ist alles andere als einfach. Und Flipkart hat einen Weg gefunden, den Spitzenplatz zu behaupten. Wie wir in der Geschichte geschrieben haben:

Flipkarts CEO selbst gab kürzlich zu, dass es nur 10 Millionen Käufer gibt, die tatsächlich jeden Monat Online-Transaktionen in Indien tätigen.

Außer jetzt muss sich Flipkart nur darum kümmern, wie er Walmart und sein eigenes Reich in Indien vorantreiben kann.

Zu diesem Zweck wird zuerst die hyperlokale Übermittlung angegriffen. Angefangen beim Lebensmittelgeschäft, aber mit der Absicht, ein hyperlokales System für alles zu bauen, vom Ei bis zum Smartphone.
Wir haben im September dieses Jahres über Flipkarts Fortschritte im hyperlokalen Bereich geschrieben.

Das Unternehmen versucht, den bestehenden indischen Lebensmittelmarkt im Wert von 400 bis 500 Milliarden US-Dollar zu knacken. Die derzeitige Verbreitung des E-Commerce im Lebensmittelbereich beträgt nur 0,5%.

Gelegenheit.

Bereits jetzt hat der E-Commerce-Riese seine Ambitionen für seinen Lebensmittelarm „Supermart“ deutlich gemacht. Flipkart geht davon aus, dass Lebensmittel in den nächsten drei bis fünf Jahren zu den Top-Kategorien gehören werden. Zu diesem Zweck beabsichtigt das Unternehmen, die Supermart-Geschäfte, die nur online erhältlich sind, in den kommenden Jahren über die großen Metropolen Indiens hinaus und in Städte der Stufen II und III auszudehnen, so der Lebensmittelgeschäftsleiter Manish Kumar.

Flipkart startete Supermart im Jahr 2017 nach einem kurzlebigen hyperlokalen Lebensmittelversuch im Jahr 2015. Der Service ist jetzt in fünf Städten verfügbar und verkauft hauptsächlich Heftklammern, verpackte Lebensmittel, Snacks und Getränke.

 

Flipkart, Amazon, Snapdeal: 10 Jahre, 3 Spieler, 1 E-Commerce-Story

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Das vergangene Jahrzehnt war für den E-Commerce in Indien praktisch ein ganzes Leben.

Von der Geburt über kleine Schritte bis hin zu exponentiellen Anstiegen, Dreh- und Angelpunkten bis hin zu krachenden Pausen – bis hin zu gleichmäßigen Buyouts. Indischer E-Commerce – sowohl in Bezug auf indische Unternehmen als auch in Bezug auf Unternehmen, die nach Indien gekommen sind – macht zwar dramatisch viel aus, macht aber immer noch nur 3% von Indiens 650-Milliarden-Dollar-Einzelhandel aus.

Drei Prozent. Warum sollte ein Marktanteil von 3% von Bedeutung sein?

Denn im Einzelhandel hat der E-Commerce in den letzten 10 Jahren einen hohen Stellenwert erlangt. Nach Angaben der India Brand Equity Foundation (IBEF) war Indien der am schnellsten wachsende Markt des Sektors und wird mit einer fast unplausiblen Wachstumsrate von 51% wachsen. Und wie unterhaltsam ist die Branche? Es gibt Flipkart, der stolpert, bevor er vom internationalen Einzelhändler Walmart aufgegriffen wird. Da dringt Amazon in Indien ein und fängt sowohl den Markt als auch die Fantasie der Menschen ein. es gibt Snapdeal …

Ja, Snapdeal

Während sich die vier großen E-Commerce-Unternehmen Flipkart, Amazon, Snapdeal und Paytm Mall auf das verlustbringende E-Commerce-Geschäft konzentrierten, entstanden im Geschäftsjahr bis März 2019 Verluste in Höhe von über 10.000 Rupien im vergangenen Jahrzehnt. Aus drei verschiedenen Firmen.

Ein verrückter Glücksfall. Flipkart.

Eine der elterlichen Unterstützung. Amazonas.

Und versuchen, bis du stirbst. Schnappschuss.

Alle haben etwas gemeinsam. Der existenzielle Kampf um E-Commerce in Indien. Nach Angaben des globalen Finanzdienstleistungsunternehmens Morgan Stanley ist der indische E-Commerce noch ein langer Weg, bis eine Branche ein Wachstum von 200 Milliarden US-Dollar bis 2027 verzeichnen kann. Morgan Stanley hatte im Jahr 2018 dieses Wachstum von 200 Milliarden US-Dollar bis 2026 prognostiziert, es jedoch ein Jahr früher im Jahr 2019 zurückgedrängt. Dies war das zweite Mal, dass es seine Schätzung revidierte.

Das Unternehmen machte diese neue Überarbeitung für die neuesten ausländischen Direktinvestitionsvorschriften (ADI) in Indien verantwortlich. „Die neuen Vorschriften, die im Dezember 2018 veröffentlicht wurden, zielen darauf ab, die Funktionsweise von E-Commerce-Unternehmen in Indien zu verschärfen. Wir glauben, dass diese Vorschriften in naher Zukunft ein Hindernis für das Wachstum darstellen werden, da einige der führenden Unternehmen ihre Geschäfte, Prozesse und Verträge umstrukturieren, um die Anforderungen zu erfüllen “, Sagte Morgan Stanley in einem Bericht.

Selbst ohne die neuesten FDI-Vorschriften wäre es für diese schnell wachsende E-Commerce-Branche in acht Jahren sehr schwierig, diese 200-Milliarden-Dollar-Marke zu erreichen. Wir haben Mitte 2018 über diese Überprojektion geschrieben.

Um diese Zahl zu erreichen, muss die Marktgröße in einem Zeitraum von acht Jahren auf das 10-fache der derzeitigen Größe anwachsen. Möglich? Klar, wenn du an Kuchen am Himmel glaubst. Es ist auch interessant, dass vor nicht allzu langer Zeit dasselbe Analystenhaus vorhergesagt hatte, dass der E-Commerce-Markt in Indien 2020 120 Milliarden US-Dollar betragen würde. Es ist ziemlich sicher, dass die tatsächliche Zahl nicht einmal die Hälfte dieser Zahl sein wird, was gilt wahrscheinlich erklärt, warum das Unternehmen den Torpfosten stillschweigend von 2020 auf 2026 verlegt hat.

Davon abgesehen haben die drei Charaktere in der heutigen Geschichte alles in ihrer Macht Stehende getan, um über Wasser zu bleiben. Oder beleben Sie Snapdeals Fall erneut. Tauchen wir also ohne weiteres in das Jahrzehnt ein, das vor uns lag.

Aw Snap

Snapdeal hätte der Aushängeschild dieses Jahrzehnts sein können – da es 2010 begann und in der ersten Hälfte des Jahrzehnts eines der ersten Einhörner Indiens wurde. Außer, dass es 2017 von Flipkart übertrumpft wurde – mit freundlicher Genehmigung von 1,4 USD Milliarden-Fundraise, angeführt vom chinesischen Konglomerat Tencent, dem amerikanischen Technologieriesen Microsoft und dem großen E-Commerce-Unternehmen eBay.

Aber die Snapdeal-Gründer Rohit Bahl und Kunal Bansal gaben nicht so einfach auf. Von Anfang an. Sie waren gewillt, das Unternehmen für fast jede schnelle Lösung zu öffnen, was zu mehreren Pivots führte. Das Duo war so offen für Snapdeal, dass wir dies bereits 2016 geschrieben haben:

“Was, wenn Snapdeal ein WeChat ohne Chat sein könnte, fragten Bansal und Bahl rhetorisch.”

Eigentlich so ziemlich alles.

Snapdeal begann stark. In den Anfangsjahren wurden fast zwei Milliarden US-Dollar von Blue-Chip-Investoren wie SoftBank, eBay, Bessemer, Nexus und Ontario Pension Fund eingeworben. Aber es konnte einfach nicht aufrechterhalten werden.

Die Dinge wurden so schlimm, dass Jason Kothari – bekannt dafür, dass er Hunderte bei früheren Unternehmen, einschließlich Housing, entlassen hatte – daran festhielt. Er wurde zum Chief Investment and Strategy Officer (CISO) ernannt und erhielt ein Snapdeal 2.0-Programm, mit dem das Unternehmen auf den Kopf gestellt wurde.

Ausgenommen, Insider bei Snapdeal sagten uns etwas anderes. Hier ist ein aufschlussreicher Ausschnitt aus unserer Geschichte über Kothari von Ende 2017:

Leute, die Kothari nahe stehen, behaupten, er sei von den Investoren ausgewählt worden, doch leitende Angestellte von Snapdeal sagten, dass der Vorstand überrascht war, als Bahl seinen Namen als jemand nannte, der die Spendenbeschaffung für das Unternehmen anführte.

Das Unternehmen hat keine Innovationen hervorgebracht. Es wurden auch keine neuen Technologien oder Anbieter hinzugefügt. Kothari ließ die Firma auf Autopilot laufen. Welche Rolle spielte Kothari damals in Snapdeal?

“Niemand weiß. Er hat wirklich nichts getan “, sagt ein ehemaliger Mitarbeiter von FreeCharge (Kothari war auch CEO der Wiederaufladefirma). “Es war uns überlassen, das Unternehmen zu leiten.”

Testvorbereitung geht online

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Schneller Vorlauf bis 2019 und mehrere Unternehmen haben große Runden gedreht. Die Online-Nachhilfeplattform Vedantu sammelte in einer Series C-Runde, die von den Festzeltinvestoren Tiger Global und Westbridge Capital angeführt wurde, 42 Millionen US-Dollar. Die konkurrierende Plattform Unacademy sammelte in einer Series-D-Runde, an der auch die VC-Firma Sequoia teilnahm, 50 Millionen US-Dollar ein.

Ähnlich wie Byjus sich auf jede Lernstufe ausgeweitet hat, gibt es auch die heutigen indischen Edtech-Unternehmen auf allen Bildungsebenen. Während der K-12-Raum als Startrampe für Byjus digitale Explosion diente, haben sich andere auf verschiedene Marktsegmente konzentriert.

Nehmen Sie zum Beispiel die oben genannten Vedantu und Unacademy. Die beiden Unternehmen wollen Indiens Markt für Testvorbereitungen online bringen. Dies wird jedoch nicht einfach sein. Die Unternehmen, die sie verdrängen möchten – Indiens Offline-Coaching-Zentren – haben sich über Jahrzehnte einen Namen gemacht. Wir haben in einem Stück Anfang dieses Jahres darüber geschrieben:

„Offline-Coaching-Institute arbeiten nach dem Prinzip des Ausschlusses – hohe Kursgebühren, Aufnahmeprüfungen, die Notwendigkeit körperlicher Nähe und 9-12 Monate Sperrfrist. Online-Plattformen stellen dies jedoch auf den Kopf.

Ohne physische Probleme können Online-Coaching-Plattformen das Offline-Verhältnis zwischen Schülern und Tutoren von 1:35 erheblich erweitern und den Zugang zu viel mehr Schülern auf der Suche nach qualitativ hochwertigem Coaching erweitern. Es gibt keine Benchmarking-Aufnahmeprüfungen, die als Hindernisse dienen könnten, und es gibt sogar die Flexibilität von mundgerechten Kursen zu niedrigeren Preisen.

Die Bequemlichkeit von Preis, Vielfalt und Logistik hat ein immenses Potenzial, die alte Garde zu stören. “

Selbst die Offline-Coaching-Zentren, die Vedantu und die Unacademy zu stören begannen, sind heute der Notwendigkeit gewachsen, online zu gehen. Aakash zum Beispiel, ein reiner Brick-and-Mortar-Coaching-Gigant, der 5% des 6,6-Milliarden-Dollar-Offline-Coaching-Marktes kontrolliert, möchte, dass bis 2023 fast 25% seines Geschäfts digital abläuft. Wir haben auch über diese Verschiebung geschrieben.

Kein Stein auf dem anderen

Das Schöne am indischen Edtech-Raum – und warum er auch für Offline-Spieler so wichtig ist – ist, dass er die Trichtergröße für die Benutzerakquise drastisch erhöht. Die Klassengröße unterliegt nicht mehr den physischen Einschränkungen, und die Lernenden können sich jetzt aus ländlichen Gebieten des Landes einschalten. Das Potenzial zur Skalierung ist enorm.

Mit den Fortschritten beim maschinellen Lernen und der künstlichen Intelligenz können Plattformen wie Vedantu auch die Kluft zwischen physischen und digitalen Klassen verringern. Durch ihre AI / ML-Technologie WAVE ist Vedantu in der Lage, Lernsitzungen interaktiv zu gestalten und eine Interaktion zwischen Schülern und Lehrern in Echtzeit zu ermöglichen. Wie wir in unserem Beitrag über die Firma geschrieben haben:

„Die Technologie hilft dabei, Klassen in„ Hotspots “aufzuteilen. Der Tutor kann auf einen beliebigen Teil des Konzepts auf dem Bildschirm klicken und ein Multiple-Choice-Quiz erstellen. Die WAVE-Benutzeroberfläche verfügt außerdem über ein Seitenleisten-Chatfenster, in dem Fragen und Feedback in Echtzeit möglich sind. “

Während die Testvorbereitung und K12 als die offensichtlichsten Segmente erscheinen, gibt es viele Unternehmen, die weitaus mehr Nischenbereiche identifizieren, in denen sie tätig werden können. Zum Beispiel haben UpGrad, Great Learning und Eruditus ihre Wagen an die Upskill-Möglichkeiten angehängt. Diese Unternehmen richten sich an Fachkräfte, die eine berufliche Laufbahn einschlagen möchten, und bieten eine Vielzahl von Kurz- und Langzeitkursen sowie Weiterbildungskurse für Führungskräfte an.

Wie wir in unserem Artikel über die verschiedenen Unternehmen geschrieben haben, die um den Upskilling Pie kämpfen:

“Alle diese Spieler setzen auf eines: In Zukunft wird das Lernen eine Priorität sein, die bis in das Berufsleben hinein Bestand hat. Dafür gibt es auch Beweise. Grad alleine schneiden es einfach nicht mehr.

Werden die gewünschten Ergebnisse erzielt?

In mehreren Berichten wurde über Indiens IT-Kompetenzdefizit gesprochen. Laut einem Bericht der Branchenverbände FICCI und NASSCOM sowie des Unternehmens für freiberufliche Dienstleistungen EY müssen 40% der indischen IT-Fachkräfte über neue Qualifikationen verfügen, um relevant zu bleiben. Darüber hinaus heißt es in dem Bericht, dass 37% der indischen Belegschaft in Jobs eingesetzt werden, die fortgeschrittene Qualifikationen erfordern. Der Upskilling- und Zertifizierungsmarkt, der ab 2016 bereits ein Volumen von 93 Millionen US-Dollar aufweist, wird laut einem Bericht des professionellen Dienstleistungsunternehmens KPMG bis 2021 voraussichtlich ein Volumen von 463 Millionen US-Dollar haben. Ein großer Kuchen, für den man spielen kann. “

Andere Unternehmen haben sich inzwischen nicht um Segmente, sondern um Aspekte des Bildungswesens gekümmert. Wie Doubtnut und Brainly. Beide Unternehmen, das ehemalige indische und das letztgenannte polnische Unternehmen mit einer beträchtlichen indischen Präsenz, haben erkannt, dass das Lösen von Zweifeln der Kern jedes Lernprozesses ist, und haben dieses Bedürfnis in florierende Unternehmen verwandelt:

„Doubtnut gibt an, täglich 200.000 Mathematik-Zweifel zu haben. Es hat 7 Millionen monatlich aktive Benutzer, von denen über ein Viertel die Plattform täglich nutzt. Bis heute hat Doubtnut rund 3,3 Millionen US-Dollar von Festzeltinvestoren aufgebracht.

Die Ziegelsteine in Indiens Edtech-Mauer

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Anfang dieses Monats hat Byjus – das einzige Einhorn im indischen Edtech – einen massiven Meilenstein erreicht. In einer Pressemitteilung gab das Unternehmen bekannt, dass es profitabel geworden sei und einen Nettogewinn von 20 Mrd. Rupien (2,8 Mio. USD) bei einem Umsatz von 1.341 Mrd. Rupien (187,7 Mio. USD) erzielt habe. In den letzten zehn Jahren wurden Byjus, sein lila-weißes Logo und sein ständig wachsendes Arsenal an Lehrmitteln zum Synonym für Indiens Edtech-Szene. Um 2010 gab es jedoch einen ganz anderen Sheriff in der Stadt – Educomp.

Heute ist Educomp eine verdorrte Hülle seines früheren Ichs. Die Marktkapitalisierung von Rs 7.000 (980 Mio. USD) im Jahr 2009 ist auf Rs 11,63 (1,6 Mio. USD) geschrumpft. Der Insolvenzantrag wurde im Jahr 2017 gestellt, als die Schulden in Tausende von Millionen US-Dollar aufstiegen, und es gab sogar Vorwürfe, Unternehmensfinanzen zu verfälschen.

Gewinn erzielen

Bevor Educomp jedoch in Ungnade fiel, war es Indiens große edtech-Hoffnung. Der Ansatz bestand darin, Klassenzimmer mit Hardware- und Multimedia-Lernmodulen auszustatten. Und es gab einige ernsthafte Probleme, wie Rohin Dharmarkumar von The Ken, der zu dieser Zeit für Forbes India schrieb, betonte:

„Die Dienstleistungen von Educomp (Multimedia-Inhalte, Computerlabors, Lehrerausbildung) erreichen 23.000 Schulen und 12 Millionen Schüler und Lehrer. Das Unternehmen ist in den letzten fünf Jahren um mehr als 100 Prozent gewachsen und verdiente 20 Paisa von jeder Rupie als reinen Gewinn. “

Interessanterweise war es kein Fehler in Educomps Kerngeschäft, der sich als unglücklich erweisen würde. Stattdessen war es die Überreichweite des Unternehmens. Als Educomp anfing, den Schulen die Finanzierung für den Kauf ihrer Produkte anzubieten und auch Bildungseinrichtungen einzurichten, übernahm das Unternehmen eine ganze Menge Schulden.

Normalerweise könnte man annehmen, dass ein vergleichbarer Konkurrent die Lücke füllen würde, die Educomp hinterlassen hat. In gewisser Weise auch. Indiens Edtech-Weltraum hat die Spur verändert. Wo einst die Hardware König war, erkannten Unternehmen im Weltraum, dass Software die große Chance war. Byjus – der Thronfolger von Educomp – trägt jedoch einen Großteil der aggressiven Eigenschaften seines Vorgängers. Auch sie hat aggressiv Unternehmen übernommen und sich ebenfalls finanziell engagiert.

Laut einem Bericht des professionellen Dienstleistungsunternehmens KPMG und des Suchmaschinengiganten Google ist eine Explosion von Unternehmen in diesem Raum zu verzeichnen. Einer Schätzung zufolge wurden zwischen Januar 2014 und September 2019 mehr als 4.500 Edtech-Unternehmen gegründet. Während viele dieser Unternehmen im Dunkeln liegen, erweitern einige – wie Vedantu, Unacademy, UpGrad und andere – die Grenzen der indischen Edtech-Branche. Und vieles davon geht auf Byjus zurück.

Ein Paradigmenwechsel in der indischen Edtech

Byju’s wurde im ersten Jahrzehnt des laufenden Jahrtausends geboren. In seinem ursprünglichen Avatar war es jedoch nur eine Kette von Coaching-Zentren für den CAT (Common Admission Test, eine Aufnahmeprüfung für das Management auf nationaler Ebene, die von den indischen Instituten für Management durchgeführt wurde).

Byjus wie wir es heute kennen – das Online-Tutoring und der Edtech-Gigant – entstanden allmählich um die Wende des laufenden Jahrzehnts, als das Unternehmen die digitalen Möglichkeiten zunehmend erkannte. Wie wir in unserer Geschichte 2017 geschrieben haben:

„Es wurde in Offline- und Online-Videos von Lehrern geändert, die Prüfungsvorbereitungskurse belegen. Dann wurden komplett Online-Videos und Wochenendkurse zum Aufklären von Zweifeln angeboten. Anschließend wurde das Geschäft mit der Testvorbereitung auf Autopilot umgestellt und eine Lern-App für Schüler der Klassen 11 und 12 entwickelt. Es begann mit Mathematik und Physik und wurde bald um Chemie und Biologie erweitert. Schnellvorlauf, Byju’s hat Kurse für mehr Noten hinzugefügt; Klasse 9 und 10, 8, 7, 6, 5 und vor kurzem 4. ”

Im Gegensatz zu einem Educomp vertraut Byju auf Software. Billiger und einfacher zu skalieren, würde es ihnen ermöglichen, ihr Lehrmaterial buchstäblich in die Hände der Kunden zu legen.

Da die Preise für Internetdaten zusammengebrochen sind und die Verbreitung von Mobiltelefonen im Land stark angestiegen ist, hat sich Byjus App-basierter Ansatz ausgezahlt. Dank interaktiver Lernmodule und einer aggressiven Verkaufsstrategie können mittlerweile mehr als 40 Millionen registrierte Benutzer gezählt werden. Seine Dienstleistungen erstrecken sich über die gesamte Bandbreite von der ersten Klasse (Byjus hat sogar eine inhaltliche Verbindung mit dem Medienkonzern Disney), um die Vorbereitung auf Prüfungen für den öffentlichen Dienst zu testen.

Der Erfolg von Byju hat nicht nur andere Akteure dazu ermutigt, den Raum zu betreten, sondern auch das Vertrauen der Anleger in die Branche gestärkt. Bedenken Sie Folgendes: Die 130 Millionen US-Dollar, die Byju im Jahr 2016 gesammelt hat, machten 81% der Gesamtinvestition in indische Unternehmen aus.